1.4　轮岗也是人才培养的重要一环

很快所有部门都将人才盘点数据反馈回人力资源部，乐乐于是抓紧时间整理各部门的盘点结果。盘点结果出来之后，乐乐确认了之前自己发现的一个问题，在同一岗位上工作两年以上的员工占比超过一半。

利用周末的时间，乐乐仔细想了想，就拿自己的情况来说吧，自己虽然没有换岗位，但是工作内容不断转变——相当于轮岗，所以感觉一直有新东西学，学到的东西也多。相比而言，很多部门的员工在同一个岗位一直没有转换过工作的内容，这次提出离职的几位员工，离职时不约而同地提到了在自己岗位上时间较久，想换一换工作的内容，但公司没有这样的制度。乐乐想，如果将轮岗制度这块工作做到位，肯定会激发员工新的活力。可见，轮岗确实是个人才培养的重要一环。

乐乐越想越兴奋，培养人才、留住人才不一定非要用钱，这种方式也非常不错啊。乐乐又查询了关于轮岗的不少资料，对于轮岗的意义有了更加深刻的理解。轮岗是职位轮换，管理层员工或者基层员工都适用。目的当然是为了满足公司业务发展的需要，建立人才培养与发展的长效机制，规范人才评估及职业发展通道的管理。内部轮岗的意义其实很丰富：可以培养复合型人才；可以使员工亲身体验其他岗位的工作，拓展员工的知识面，促进员工全面掌握公司各业务部门的知识；还可以激励优秀员工。员工职业生涯发展到一定阶段的时候，晋升不是唯一的一种激励员工的方式。通过内部轮岗的机制，让员工得到相应的培训机会，获得工作的新鲜感和挑战性，提升绩效。还可以促进岗位的创新，避免僵化式的思考。特别是有些岗位，无法从外部直接招聘，更需要通过轮岗的方式来选拔人才。乐乐初步想了想整体的思路，看如何和总监去谈。

周一一上班，乐乐赶紧去约王总，想好好谈一谈关于轮岗的这件事。没想到王总竟然也提到了这个话题。

王总笑眯眯地说：“那我们直接进入关键环节，想一想如果要进行轮岗，具体的步骤是什么。我们可以从以下几个方面进行，比如轮岗类型和资格，轮岗的周期，轮岗的比例，轮岗期间的考核标准，轮岗工作的协调。”

乐乐回应道：“我开始只想到了轮岗资格、周期这些，其他方面还没考虑过。我觉得在同一岗位工作两年以上，需要拓展工作技能且有培养潜质的人员，就可参与轮岗。对于某些风险类岗位的轮岗，还需要听听王总的建议。另外，轮岗期限设定为半年是否可以。”

总监思考了一下说：“嗯，对于有一定风险的岗位，在当前岗位连续工作三年的员工才可以考虑轮岗到有一定风险的岗位。轮岗期设定为半年比较合适。另外轮岗也需要分批进行。如果业务部门安排人员轮岗，轮岗人数不超过部门总人数的5%。内部轮岗的人员必须以新的岗位职责为标准，设置相应的考核指标。当然这个也需要前期和员工沟通好，别因为轮岗不合适且考核不当，反而把优秀的人弄跑了。”

乐乐笑了笑，继续回答：“是喔。之前也听到有同事说担心去到新的部门，刚开始不适应，绩效会很差。”

“所以需要前期的沟通，比如说对于轮岗计划、轮岗目的、新岗位的工作内容要做好轮岗前期的沟通。轮岗期间的面谈，轮岗后的总结和评价，都需要做好。而且还有一个要重视的关键点，看你能否想到了。”总监故意卖了个关子。

乐乐集中精力，脑袋飞速转起来。按照自己常规的思维方式，每件事的要点基本源自其每个环节的关键点。那轮岗的关键点就是轮岗前、中、后。轮岗前有哪些工作呢？肯定是这个点。“王总，你说的是不是轮岗前的工作交接？”乐乐兴奋地说。

“没错。我们对人才培养的出发点很好，但做任何事情都需要有预防方案。为了避免轮岗的员工在岗位积累多年的业务和资源随着员工轮岗而流失，工作交接也需要做到严格和规范。工作交接的主要内容包括目前工作的进展、相关联系人员、工作目标。还有一些工作资源，比如完整的工作文件、客户资料、技术资料等。不能因为考虑员工的个人发展，而忽视了转岗后的后续工作无人跟进的风险。”王总又想了一下继续说，“乐乐，你把刚才这些要点都整理一下，形成一个员工内部轮岗的管理办法。”

内部轮岗的管理办法很快就出台了，乐乐发现还真有不少同事很关注这件事，于是心里美美的。心想这下可以缓缓目前的“紧张形势”了吧，员工那颗骚动的心，应该会暂时“消停”一阵子了吧。