2.5　薪酬报告应该怎么做

“顾问早，今天总监发话了，说是要赶紧出一个公司目前薪酬情况的报告。我第一次做这个工作，感觉挺着急的。”乐乐在电话里的声音都带着急切不安。

“乐乐，早。别急，我们先想想领导要这个报告是想看到什么，领导口头上说希望有一份现有人员的薪酬报告，报告的内容主要包括人岗匹配和薪酬体系分析。实际肯定是希望了解目前公司人员的薪酬状况，也想对标外部的市场薪酬水平。另外也可能希望通过分析，了解接下来我们薪酬是否需要进行策略的调整和优化，使之符合薪酬设计的原则和公司未来发展的要求。所以弄清楚这个需求之后，可以在网上看看同类企业对薪酬的一些做法和规则，拿来参考一下。

“其次不要被体系、报告这样的大词吓着。其实体系也是一点点建立起来的。无非就是从过去到现在再看未来的发展。因此，可以从内部、外部、未来发展几个方面进行思考，可以从宏观到中观再到微观落地执行层面进行考虑。

“薪酬体系的设计需要符合3P1M理念，并且在薪酬设计方面也有具体的流程可以操作，具体参见下图：

“对于具体的报告内容，我觉得可以包含以下几个方面：

1、从大的方面看，公司目前的薪酬战略及可优化点

公司的人工成本和利润进行对比分析：

通过对比分析，可知公司薪酬战略是否需要调整。比如说如果公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，由此可知公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。那么鉴于公司业务发展的计划，薪酬的调整可以向销售、服务团队等岗位上进行一定的倾斜。不建议采用一次性提高员工岗位工资的方式，可以结合绩效考核制度进行调整。

2、再看公司目前的岗位薪酬现状

公司的员工内外部薪酬均衡：

列举销售部和服务部门的员工薪酬。可以从中位值、平均工资等方面进行对比，也可以结合外部同类公司的薪酬情况进行对比。

公司管理人员薪酬情况：

类似员工的薪酬情况进行数据分析。

核心人员的薪酬情况：

通过人才继任图，列举核心人员的薪酬，并对比薪酬状况。

对薪酬现状的分析，主要对标的数据是外部薪酬报告的数据。在现状分析的时候，主要是通过各层级岗位的年度总收入，进行回归分析，通过分析可以看到员工目前的薪酬水平和回归值之间存在的差距。在进行现状分析的时候，可以参考下图中所示的四个原则。这些具体的分析，我们可以在后续的项目咨询过程中一项一项来进行。

3、公司各部门关键职位分析及评估

可以将公司的岗位进行分类，在和上级领导沟通的时候进行关键岗位的评估和分析。岗位可以分为职能类、销售类、服务类，等等。再通过适合的工具进行岗位的价值评估，主要是对职位所需要的技能、职责大小、工作的复杂程度、重要性进行综合评价。通过评估和任职资格的对应盘点，可以看到哪些员工胜任，有哪些员工有一定的欠缺。对后续的培训提升或者激励等方案都可以据此进行。

4、公司人员薪酬结构的现状

如果公司员工的薪酬结构不太均衡，比例不够协调，比如员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，这样就不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。如果大部分工作岗位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期，可以建议每年根据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年终奖金。

同时根据不同的职位类型，进行薪酬结构的调整。具体可以参考下图：

5、公司人员现有岗位的薪酬等级划分

对于人员的固定薪酬，也可以根据不同的等级进行区分。既可以让员工看到职业发展，又可以通过不同级别的区分，进行任职资格的评估，对员工起到激励作用。对于职能类、服务类的人员，可以考虑实施宽带薪酬。

通过这样的薪酬报告，可以看到目前公司的薪酬现状，可能需要优化和改善的地方，以及未来可以进行哪些方面的战略调整，让薪酬不再心愁。所以乐乐，你也不用再发愁咯。”顾问最后又打趣地说了一句。