3.3 企业文化在管理塑造中的作用

美国学者詹姆斯曾经做过形象的比喻：企业文化是河岸，企业经营管理理念和行动则是奔流的河水。河水在两岸的引导和约束下集中更多能量向前奔涌，随着时间的推移，奔泻的河水又将河道冲刷得更深。离开企业文化这个河岸的约束，管理行为就有可能因没有目标而失去控制，而没有激流涌动的河水般的企业经营管理活动，企业文化就会像干涸的河床一样失去存在的意义。所以河水和河岸缺少任何其一都不可能形成河流。

企业文化和管理塑造也是辩证统一的两个因素。它们彼此的地位和作用都不相同，却又互相作用，共同组成了奔腾向前的“企业长河”。

在这个互相影响的过程中，企业文化对管理塑造起到了强有力的导向和凝聚作用，使管理目标更加清晰、管理行为更加聚焦。而有效的管理又促进企业发展，强化了企业文化的作用和影响力。它们彼此推进，在富有创造性的经营管理过程中不断地涤除着过时的观念，在持续更新、进步和完善中，沉淀、总结、提炼着推动企业成功的新要素，并不断复制，使企业不断发展和强大。

3.3.1 导向作用

导向作用是指企业文化通过各个层级由内而外、自上而下引导着管理塑造过程中的方向，包括对管理理念、价值观、行为模式的引导等。

企业文化在管理塑造中的导向作用一旦形成，就能引导企业员工正确认识，自觉地以企业的经营宗旨、经营作风、价值观、道德观来衡量自己的行为，企业文化往往通过目标引领、利益驱动和密切沟通起到导向的作用。

目标引领就是在定性的非量化的目标中，明确地表述和规划目标的可达成性和所需要的努力，从而使管理塑造规范、指引员工的行为和努力方向。

利益驱动是指企业所有行为都是建立在利益的基础上，利益是驱动企业发展的根本，企业文化要依靠员工落实，要以员工利益和公司利益共同发展为基础，兼顾企业的长远发展和员工自身价值增值，这就为管理理念的塑造指出了管人和管事的方向，能起到真正的导向作用。

基于社会责任的企业利益和员工利益不等同于利己主义，而是促进企业发展和员工努力的动力。没有共同的利益基础，再好的企业文化都会变成空想文化。在管理塑造的过程中，要把员工的利益和企业的发展有机结合起来，充分利用好企业文化的导向作用。

3.3.2 凝聚作用

《孙子兵法》中说：“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”从这个“道”的意义上看，企业文化要在管理塑造中让全体成员具有统一的意志，并为之合力奋斗。

共同的愿景就是凝聚力的旗帜，是把员工团结起来的力量。彼德·圣吉在《第五项修炼：实践篇》中，对于建立共同的愿景进行了明确解释，“尽管这项修炼被称为共同的愿景，其实在本质上应该为引导组织深层能量的组成要素，其核心是共同的目的感和命运感”。这种目的感和命运感，会产生巨大的凝聚力，使员工具备强烈的“主人翁”意识，主动解决问题、主动创造绩效。

【经典案例32】

美国福特公司正是通过管理塑造的影响，让员工充分参与公司经营计划的讨论，使公司的各项制度、计划和方法相互碰撞和影响，协调地聚焦在一起。各项制度和方法由于员工的参与变得更周到、细致和充实。比如，统计质量管理方法得到员工参与计划的充实，员工参与计划得到参与管理培训计划的充实，参与管理培训计划得到管理基础的提升标准的制度充实等。

沃尔玛公司让级别最低的雇员都能看到财务报告，从而向全体员工发出信号：每个人都是公司的合伙人，希望每个人都像经营自己的企业一样经营其所在的部门。

而中国著名的餐饮公司海底捞，则把授权作为员工参与的手段。通过给每个员工充分授权，让员工在工作中充满幸福感和成就感，从而持续创造着海底捞的服务神话。

塑造管理凝聚力的最大障碍就是来自员工对管理制度的阻抗，阻抗产生的原因往往是因为不理解而产生焦虑，因焦虑而产生抵抗。而让员工充分参与新的管理制度的讨论和决策，实际上就是帮助员工通过从害怕到面对再到理解最后为之想方设法解决问题的心理建设过程，消除来自员工内心深处由于不理解从而不认可的阻抗力。参与的程度越深，阻抗力就越小。

3.3.3 激励作用

激励是促进良性管理循环最有效的手段。我国著名学者吴春波教授曾说：“伟大的领导者都是激励大师。”

激励有正激励和负激励，正激励会激发正能量，负激励则相反。企业文化的激励作用，是要通过文化氛围的打造和管理行为塑造，激发人内心正向的一面，抑制负面能量。

“金钱激励”作用是暂时的，其本质更像保健因素。激励要素的核心来自工作本身的认同感和成就感，通过完成挑战性的工作、增加工作责任、获得成长和发展的机会等，将在激发员工潜能方面起到超预期效果。清楚地了解员工的真实需求并提供有针对性的激励，也能够起到意想不到的效果。

激励是有效的管理工具。企业文化的导向是什么，管理理念希望员工往什么方向发展，激励的方向就要向什么方向倾斜。

激励作用的更高境界是通过有效的激励机制，让每个人都成为被激励的对象。激励的本质就是尊重员工，也让员工自我尊重。在管理过程中，激励不仅仅是管理工具，更是通过文化和管理理念的塑造，让每个人都得到激励，不仅激励下属，还可以激励上级、同事，激励一切可以激励的人，而其中最重要的，是员工的自我激励。

【经典案例33】

IBM认为，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。因此，IBM始终尝试创造小型企业的气氛，以便能够更好地把握员工工作效率。IBM没有自动晋升与调薪，而是靠工作成绩而定。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。

IBM拥有一套完备的人事运作系统，曾在遭受经济环境不景气的时候，IBM都能很好地安排所有员工不致失业。在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万名IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后转换工作，反而调到了一个较满意的岗位。

IBM认为，有能力的员工应该给予更具有挑战性的工作，因此在晋升时永远优先考虑内部员工。公司利用一切方式让员工知道，每一个人都可以通过自己的努力使公司变得更好。IBM总部，没有任何标识头衔的字样，停车场不会为高管预留位置，也没有主管专用餐厅，因为IBM一直致力于营造一个非常民主的环境，让每个人都同样受人尊敬。

3.3.4 协调作用

协调作用是建立公开透明的沟通机制，进行充分讨论，求同存异最终达成共同认识。

【经典案例34】

协调与沟通是密不可分的。在联想集团面对东西方文化的尖锐冲突、启动文化变革的过程中就采取了一些特定方法进行充分讨论，沟通起到了良好的协调作用。

联想领导力建议规定：

●在会议上陈述或沟通之前，先阐明你的意图，避免参会人员得出错误的结论。

●避免单边对话。

●禁止暗箱操作。

●管理团队的冲突不能扩展到执行层面。

●会前24小时把目标清晰的会议材料发给所有与会人员。

由此可以看到，在这个规定中，所有的沟通都是以透明、公开为基础的。在这个基础上，沟通的效果很容易显示出来，从而起到非常好的协调作用。

企业文化能够在管理体系中自然而然地创造一种氛围，使员工受到感染和影响。因此要起到良好的协调作用，就要通过氛围的塑造，使管理机制简单透明，沟通更为有效。建设性的冲突可以使协调作用更加有效。

这其中需要关注几个原则：

（1）在协调过程中关注细节、相互尊重。细节的背后往往蕴含了大量的信息，细节处理得好，将起到事半功倍的效果。

（2）换个角度看问题：个体的差异潜移默化地影响着人们看待问题、解决问题的方式，采取的方法也会大相径庭。不同的风格有可能产生建设性冲突，也有可能出现破坏性冲突。所以换个角度看问题，以对方的角度重新看待需要协调的问题，往往能化解偏激、突破局限。

（3）通过清晰的目标建立共识基础：建立共识是为了增加信任和理解。通过解读公司整体目标和蓝图，形成任务清单，建立所有成员对目标的共识和深刻了解，才能让大家齐心协力达成目标。协调的目的是要提高沟通效率，快速让队伍获得成功，让企业员工建立信任，从而承担责任。

（4）建立沟通准则：找到有效方法消除误会。沟通中产生的误会会直接影响管理效率和运营效率。沟通准则一旦形成，全体成员都要严格遵守。

3.3.5 约束作用

约束绝非管控更不是监督。而是要通过建立管理体系，有力地限制那些与企业文化主流价值观不符的理念以及背离企业文化和发展方向的行为，尽可能鼓励那些能够激发潜能、让公司业绩不断提升的行为。

约束和激励作用在一起，往往能产生巨大的效果！

企业文化在管理塑造过程中，首先要鲜明地界定那些不可触碰和违反的“高压线”，同时建立配套的管理制度，坚决、严厉地铲除那些可能对企业产生致命后果的恶劣行为。同时要建立有效的容错激励机制。

宽容的容错机制是约束作用的重要基础。敢于容错是有自信的约束，要能够准确判断哪些是主观恶意、哪些是在创新之路上的必经阶段。良好的容错机制，能够在激发创造力的同时，让员工更加认同企业文化价值观，把外在的制度约束转变为内在的自我约束。

约束作用主要表现在两个方面：

第一，规章制度的约束，企业制度是内部法规，普通员工以及高层管理者都必须无条件遵守，从而有效约束。

第二，道德规范的约束，是从伦理角度形成自发自觉的约束，一旦违反，大环境乃至舆论场会自发自觉出现约束氛围，产生教育作用。要实现对负面行为的约束，仅仅依靠规章制度和行政手段远远不够，还需要发挥道德规范的软性功能。

优秀的管理团队，首先应该是自律的团队，习惯性地进行自我批判和反思，这个过程就体现出企业文化在管理塑造中巨大的约束作用

【经典案例35】

任何一个组织发展到一定规模，尤其是高层干部位高权重之时，都有可能滋生出“山头主义”“腐败”和“惰怠”的毒瘤，如果不及时发现和割除，就会危及企业的发展甚至生存。任正非敏锐地警示华为的全体管理者：没有什么能够阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败。为此，华为在高层干部管理机制中，创造了轮值CEO模式、EMT团队自律机制。

轮值CEO模式，即公司的几位常务副总轮流担任CEO，每半年轮值一次，负责提出经营决策议题、主持经营决策会议。这个制度一是可保持决策体制的动态平衡，二是可集聚集体智慧，以适度的民主+适度集权的组织机制，从体制上制约了“山头主义”。使得华为的领导核心稳定不变。

干部自律机制：以EMT团队自律宣言为符号和抓手，制度化地防止腐败、自私和得过且过的弊端。2007年，华为通过了EMT团队宣言，并要求两年内公司所有管理成员都要申报并厘清与供应商的所有关联，以制度化方式自查自纠，并接受员工监督，严格执行、检查。使管理团队不想腐、不敢腐。

自律宣言承诺：

（1）高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外，不能以下述方式获得其他任何收入：①绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。②不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。③高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。

（2）高级干部要正直无私，用人唯贤，不拉帮结派。不在自己管理范围内形成不良作风。

（3）高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。

精准执行制度体系和激励机制、细节决定文化成败，使企业文化在管理塑造中的约束作用能够发挥得更大。当组织规模越来越大的时候，职业化的管理与严谨的行为规范相结合，才能真正使文化具有行为惯性。

企业文化在管理塑造的约束作用中，把小事情按照大事情的标准做是重要原则。仍然以华为为例，华为在推行职业化管理后始终坚持“放置水笔时笔尖朝下”等行为规范；员工用餐排队都是一字长龙、秩序井然；每个部门下班之前“过五关”：关灯、关电脑、关门窗……华为内部曾经做过统计，通过加强随手关闭电源的习惯，每月可节约电费十几万元。由此可见，细节文化在管理塑造中的巨大约束作用。