2.1 建设工程监理组织
组织既可指静态的社会实体单位，又可指动态的组织活动过程，与之相对应，组织理论也分为组织结构学和组织行为学两个相互联系又有所区别的分支学科。其中，组织结构学侧重于组织静态研究，目的是建立精干、合理、高效的组织结构；组织行为学侧重于组织动态研究，目的是研究组织在实现组织目标活动过程中所表现出的行为，包括其取得成功的行为能力、社会公众形象、良好的人际关系等。在建设工程监理组织中主要是研究组织结构学部分。
2.1.1 组织的基本原理
2.1.1.1 组织与工程项目组织的概念
（1）组织的定义与特点
组织是指为了使系统达到特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的群体以及相应的机构。在组织的定义中，包括了以下三层含义：①目标是组织存在的前提，没有目标就没有组织存在的意义；②分工与协作是组织开展工作的基本特点，没有分工与协作就无法发挥组织的作用；③权力和责任制度是组织活动的保障，没有不同层次的权力和责任制度就不能实现组织的最终目标。
根据组织的定义，组织的特点是：①组织是具有共同目标的群体；②组织是各成员之间相互作用形成的群体；③组织是运用知识和技能、有结构的活动整体；④组织是在特定关系模式中一起工作的群体。
（2）工程项目组织的定义与特点
工程项目组织是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。工程项目管理中，由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织。该组织是在工程项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目的而成立的，如项目监理机构就是典型的工程项目组织。
工程项目组织不同于一般的企业或社团组织，它的特点是：①目的性，工程项目的目标和任务是决定组织结构的重要因素；②临时性，工程项目的一次性和暂时性特点决定了工程项目组织具有临时性；③可变性，工程项目的周期性特点决定了组织成员会随着建设的实施进展而随时调整，这就要求工程项目组织具有弹性和可变性；④协调性，项目组织内人员必须协调一致，才能整合组织内个体行为，获得最大效率；⑤统一指挥性，工程项目组织领导通过统一指挥可有效贯彻领导意图并形成组织凝聚力，从而保证项目目标的实现。
2.1.1.2 组织的构成因素
组织是由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成的，组织构成呈上小下大的形式，四大因素之间密切相关且相互制约。
（1）管理层次
是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员之间等级层次的数量。组织必须形成一定的管理层次，否则其运行将陷于无序状态，管理层次也不能过多，否则会造成资源和人力的巨大浪费。管理层次可以分为决策层、中间控制层和操作层三个层次，各层次的职能要求不同，表示不同的职责和权限，由上到下权责递减，人数却递增。
1）决策层。主要任务是确定管理组织的目标和大政方针，要求必须精干、高效。
2）中间控制层。包括协调层和执行层，协调层主要是参谋、咨询职能，其人员应具有较高的业务工作能力；执行层主要是直接调动和组织人力、财力、物力等进行生产管理活动的职能，其人员要求具备实干精神并能坚决贯彻管理指令。
3）操作层。是从事操作和完成具体任务的作业层，其人员应具有熟练的操作技能。
（2）管理跨度
是指一名上级管理人员所直接管理的下级人数或部门数。在组织中，某级管理人员的管理跨度的大小直接取决于这一级管理人员所需要协调的工作量。管理跨度越大，管理人员需要协调的工作量越大，管理的难度也越大。因此，为使组织结构能高效运行，必须确定合理的管理跨度。
管理跨度的大小与管理层次有关，一般来说，管理层次增多，管理跨度会减小；反之，管理层次减少，管理跨度会增大。管理跨度的大小还与管理人员的性格、才能、精力、授权程度以及被管理者的素质有关，此外，也与职能的难易程度、工作的相似程度、工作制度和程序等客观因素有关。因此，确定适当的管理跨度，需积累经验并在实践中进行必要的调整。
（3）管理部门
是指组织结构中工作人员组成的若干管理的单元，部门化是指按照类别对专业化分工的工作进行分组，以便对工作进行协调。管理部门可以根据职能来划分、可以根据产品来划分、可以根据地区来划分、也可以根据顾客类型来划分。组织中各部门的合理划分对发挥组织效用非常重要，管理部门如果划分不合理，就会造成控制、协调困难，浪费人力、物力和财力。管理部门的划分要根据组织目标与工作内容确定，形成既有分工又相互配合的组织机构。
（4）管理职能
根据管理部门的划分，确定各部门的管理职能，应使纵向的领导、检查、指挥灵活有序，做到指令传递快、信息反馈及时，同时使横向各部门间相互联系、协调一致，做到各部门有职有责且尽职尽责。
2.1.1.3 组织结构的设计原则
组织结构是指在组织内部构成和各部门间所确定的较为稳定的相互关系和联系方式，即对工作如何分工、分组和协调合作，组织结构图是组织结构简化了的抽象模型。组织结构设计是对组织活动和组织结构的设计过程，其目的是提高组织活动的效能，要综合考虑外部和内部因素，应遵循以下设计原则。
（1）集权与分权统一的原则
在组织设计中不能出现绝对的集权和分权，高度的集权会造成管理者的盲目和武断，过分的分权则会导致管理失控、不协调。因此，在组织结构设计中，在相应的管理层次是否采取集权或分权的形式要视工程的特点、管理者的工作能力等情况综合考虑。
（2）专业分工与协作相统一的原则
在组织设计中尽量按专业化的要求来设置组织机构，工作上要有严密分工，即每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部，要求每个人要熟悉所承担的工作，并通过重复性的工作使员工的技能得以提高，从而提高组织的运行效率；在组织设计中还要强调协作统一，即明确组织机构内各部门之间和各部门内部的协调关系和配合方法。
（3）管理跨度与管理层次相统一的原则
管理跨度和管理层次二者之间成反比例关系，当组织机构中人数一定时，如果管理跨度大，则管理层次可以适当缩小，如果管理跨度缩小，则管理层次应当增多。因此，在组织设计中，应该在全面考虑管理跨度的各种影响因素后，在实际运用时根据具体情况科学地确定管理层次。
（4）权责一致的原则
在组织设计中，不同的岗位职务对应不同的权责，权责不一致对组织的效能损害很大，如果权大于责，就容易产生瞎指挥、滥用权力的官僚主义；而如果责大于权，则会影响管理人员的积极性、主动性和创造性，从而使组织缺少活力。因此，在组织设计中，应明确划分职责、权力范围，做到权力和职责相一致，以保证组织系统的正常运行。
（5）才职相称的原则
在组织设计中，应通过考察员工的学历与经历或其他途径，了解其所具备的知识、才能和经验，安排相应的岗位职务，做到才职相称、人尽其才；并通过人员之间的比较、岗位技能的评审，使得每个人具有的和可能具有的才能与其岗位职务要求相适应，做到才得其用、用得其所。
（6）经济效益和弹性原则
在组织设计中，要做到组织高效化。这就要求组织结构中的每个部门、每个人为了一个统一的目标，应组合成最适宜的结构形式，实行最有效的内部协调，使事情办得简洁而正确，减少重复和错误。弹性原则又称为稳定性与适应性相结合原则，稳定性是指组织结构不要总是轻易变动，适应性是指要随组织内部和外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整与变化。只有稳定性与适应性相结合，才能使组织结构具有良好的弹性，以保证组织管理目标的实现。
2.1.1.4 组织活动的基本原理
（1）要素有用性原理
组织系统中的各基本要素如人、财、物、信息等均具有有用性，这是组织要素的共性，在组织活动中要尽最大可能提高组织中各要素的有用率；同时，由于各组织要素的作用不相同，因此还应注重各要素的个性，具体分析各要素所具有的特殊性，以充分发挥每一要素的作用。
（2）动态相关性原理
组织系统内部各要素之间既相互联系又相互制约，既相互依存又相互排斥，正是这种相互作用推动了组织活动的进步与发展，这种相互作用的因子叫做相关因子，呈动态相关性。因此，充分发挥相关因子的作用，可使得组织的整体效应不等于其各局部效应的简单相加，且可尽量使整体效应大于其局部效应之和，是提高组织管理效率的有效途径。
（3）主观能动性原理
组织系统中最活跃的因素是人，组织管理者应该充分发挥各管理部门员工的主观能动性，使员工最大限度地施展才能，以取得组织活动的最佳效果。
（4）规律效应性原理
规律是客观事物内部的、本质的、必然的联系。组织活动要取得好的效应，就要主动研究和掌握管理过程中的客观规律，按规律办事，以达到预期的目标。
2.1.1.5 项目组织的结构类型
项目组织有直线制组织结构形式、职能制组织结构形式和矩阵制组织结构形式3种典型的组织结构类型。
（1）直线制组织结构形式
直线制组织结构形式是一种常用的线性组织结构形式，是仅由项目最高管理者对其下属工作部门直接下达工作指令的形式，如图2.1所示。在直线制组织结构形式中，由于项目机构的工作部门只有一个直接的上级管理部门，即只有唯一的指令源。因此，可避免多重领导部门间矛盾的指令而影响组织系统运行的情况出现。
图2.1 直线制组织结构形式
（2）职能制组织结构形式
职能制组织结构形式是一种传统的组织结构形式，是根据项目的实施特点在项目中设置专门职能管理部门的形式，如图2.2所示。由于职能管理部门可在其管理的职能范围内与项目最高管理者共同对项目机构下达工作指令。因此，在工作中可能出现管理部门与职能部门间交叉和矛盾的工作指令关系，从而影响项目管理机制的运行和项目目标的实现。
图2.2 职能制组织结构形式
（3）矩阵制组织结构形式
矩阵制组织结构形式是在直线制组织的水平结构层次上结合了职能制组织的垂直结构，是直线制和职能制两种组织结构的组合形式，如图2.3所示。矩阵制组织结构形式在职能部门与项目机构的工作部门之间建立适宜的平衡点，既可以利用直线制和职能制两种组织结构形式的优点，又克服了两种组织结构形式各自的不足，从而最大限度地发挥了直线制和职能制组织结构的优势。
图2.3 矩阵制组织结构形式
2.1.2 建设工程监理的委托方式
建设工程监理委托方式的选择与建设工程组织管理模式密切相关。建设工程组织管理模式即建设工程的承发包模式，主要包括平行承发包、设计-施工承发包、项目总承包、项目总承包管理和联合体承包五种模式。在不同建设工程组织管理模式下，可选择不同的建设工程监理委托方式。
建设工程监理的委托方式对建设工程的规划、控制、协调起着非常重要的作用，鉴于目前我国的建设工程监理主要是施工监理，因此，本书中重点列举在平行承发包模式、设计-施工总承包模式中的施工总承包模式以及项目总承包模式下的监理委托方式。
2.1.2.1 平行承发包模式下的建设工程监理委托方式
平行承发包模式是指建设单位将建设工程设计、施工及材料设备采购任务经分解后分别发包给若干设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各承包单位签订合同的组织管理模式。平行承发包模式中，各承包单位之间的关系是平行关系，各自依据合同内容对建设单位负责，如图2.4所示。
图2.4 建设工程平行承发包模式
采用平行承发包模式的优点是：由于建设工程的任务经过分解后分别发包，使得各种规模的承包商均有了参与竞争的可能性，因此有利于业主在更广的范围内择优确定承包商，也有利于各承包商之间的工作搭接，从而缩短工程的建设工期；同时由于专业划分细致，使各承包商能形成相互检查与监督的约束力，从而有利于工程质量的控制。
采用平行承发包模式的缺点在于：由于承建单位多，因此合同数量多，合同关系复杂，从而造成合同管理困难，同时由于这种模式属于大跨度管理模式，因此对建设单位的项目管理要求较高，组织协调工作量大。另外，由于建设工程总的合同价款是在所有合同全部签订之后才可汇总得到，因此在短期内不易确定总投资额，且招标过程中需控制各项合同价格，投资控制任务量大。
在建设工程平行承发包模式下，建设工程监理委托方式有两种主要形式：建设单位委托一家工程监理单位实施监理和建设单位委托多家工程监理单位实施监理。
（1）建设单位委托一家工程监理单位实施监理
这种委托方式是建设单位委托一家工程监理单位对各不同的施工单位实施监理，要求被委托的工程监理单位应具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。工程监理单位的项目监理机构可以组建多个监理分支机构对各施工单位分别实施监理，在建设工程监理过程中，总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证建设工程监理工作的有效运行。该委托方式如图2.5所示。
图2.5 平行承发包模式下委托一家工程监理单位的组织方式
（2）建设单位委托多家工程监理单位实施监理
这种委托方式是建设单位委托多家工程监理单位针对不同的施工单位实施监理，需要分别与多家工程监理单位签订工程监理合同，各工程监理单位之间的相互协作与配合需要由建设单位进行协调。采用这种委托方式，工程监理单位的监理对象相对单一，便于管理，但由于建设工程监理工作被分解，各家工程监理单位各负其责，缺少一个对建设工程进行总体规划与协调控制的工程监理单位。因此，建设单位的协调工作量较大，该委托方式如图2.6所示。
图2.6 平行承发包模式下委托多家工程监理单位的组织方式
为了克服上述不足，在某些大、中型建设工程监理实践中，建设单位首先委托一个“总监理工程师单位”，总体负责建设工程的总规划和协调控制，再由建设单位与“总监理工程师单位”共同选择几家工程监理单位分别承担不同施工合同段的监理任务。在建设工程监理工作中，由“总监理工程师单位”负责协调、管理各工程监理单位的工作，从而可以在很大程度上减轻建设单位的管理压力。该委托方式如图2.7所示。
图2.7 平行承发包模式下委托“总监理工程师单位”的组织方式
2.1.2.2 施工总承包模式下建设工程监理委托方式
施工总承包模式是指建设单位将建设工程的全部施工任务发包给一个施工总承包单位，并与施工总承包单位签订承包合同，总承包单位可以将其部分任务再分包给其他施工单位，形成总承包与分包的关系，分包单位根据合同内容对总承包单位负责，分包单位与建设单位之间无直接的承发包关系，形成一个施工总包合同及若干个分包合同的组织管理模式，如图2.8所示。
图2.8 建设工程施工总承包模式
采用建设工程施工总承包模式的优点是：由于建设单位只与施工总承包单位签订合同，因此合同数量少，有利于建设单位的合同管理，也使组织协调工作量减少；同时，由于这种模式的总承包合同价格可以较早确定，因此有利于投资控制。在质量控制方面，由于总承包单位具有控制权，能积极地应用自身的专业能力和工程经验进行分包管理，而各分包单位之间又可相互制约，因此也有利于质量以及总体进度的协调控制。
采用建设工程施工总承包模式的缺点是：对于施工总承包单位的招标工作存在一定的难度，因此建设周期长；另外，由于具有总包资格和能力的总承包单位往往资质等级高，企业规模大，而且需对各分包单位实施管理，因此总承包合同价款也相对较高。
在建设工程施工总承包模式下，建设单位通常委托一家工程监理单位实施监理，这样有利于工程监理单位统筹考虑工程质量、投资、进度控制，合理进行总体规划协调，也可使监理工程师更全面地掌握设计思路与设计意图，从而有利于实施建设工程监理工作。在这种模式下，虽然施工总承包单位对施工合同承担承包方的最终责任，但分包单位的资格、能力将直接影响到建设工程预期目标的实现。因此，监理工程师必须做好对分包单位资格的审查、确认工作。该委托方式如图2.9所示。
图2.9 施工总承包模式下委托工程监理单位的组织方式
2.1.2.3 项目总承包模式下建设工程监理委托方式
项目总承包模式，又称工程总承包模式，是指建设单位在立项后，将建设工程的设计、施工、材料设备采购等任务全部发包给一个项目总承包单位，由其负责工程的一系列实质性工作，最后向建设单位交付已达到动用条件的工程，按这种模式发包的工程也称为“交钥匙工程”。对于总承包的工程，项目总承包单位也可以将部分的工程任务分包，由总承包单位负责对分包单位进行协调和管理，分包单位与建设单位之间无直接的承发包关系。如图2.10所示。
图2.10 工程总承包模式
采用项目总承包模式的优点是：由于建设单位只与总承包单位签订一份合同，因此合同结构简单，相应的协调组织工作量小，而且总承包合同一经签订，项目总造价也就确定了，因此这种模式有利于总投资控制。另外，由于设计和施工任务由一个单位统筹安排，可以使两个阶段很好地搭接，从而缩短建设周期，有利于进度控制，同时，也可以从价值工程或全寿命期费用角度取得明显的经济效果，有利于工程造价控制。
采用项目总承包模式的缺点是：由于承包范围大，介入工程项目时间早，专业综合性强，因此可供业主选择的承包单位数量相对较少，投标竞争不激烈，择优范围小，造成招标难度大，合同价格高。而且由于合同内容多，往往使得工程实施过程中合同争议多，因此虽然只有一份合同，但合同管理难度大。另外，项目总承包合同在签订时，很难做到对质量标准和功能要求进行全面、具体、准确的规定和描述，就会使质量控制标准的制约性受到影响，造成质量控制难度大。对于建设单位而言，在总承包单位确定后，就必须承担由于其专业能力和管理水平所带来的巨大风险。
在项目总承包模式下，建设单位一般委托一家工程监理单位实施监理。在该委托方式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。该委托方式如图2.11所示。
图2.11 工程总承包模式下委托工程监理单位的组织方式
2.1.3 建设工程监理的实施程序
2.1.3.1 建设工程监理的实施原则
建设工程监理单位受建设单位委托实施建设工程监理时，应遵循以下基本原则。
（1）总监理工程师负责制的原则
总监理工程师负责制是指由总监理工程师全面负责建设工程监理的实施工作。总监理工程师负责制的具体内涵包括以下几点。
1）总监理工程师是建设工程监理的责任主体。总监理工程师是实现建设工程监理目标的最高责任者，是对建设单位和工程监理单位所负责任的承担者。责任是总监理工程师负责制的核心，它构成了对总监理工程师的工作压力和动力，也是确定总监理工程师权力和利益的依据。
2）总监理工程师是建设工程监理的权利主体。根据总监理工程师承担责任的要求，总监理工程师负责制体现了总监理工程师全面领导建设工程监理工作的权利。包括组建项目监理机构，组织编制监理规划，组织实施监理活动，以及对监理工作进行总结、监督、评价等。
3）总监理工程师是建设工程监理的利益主体。主要体现在：①总监理工程师对社会公众利益负责，对建设单位投资效益负责；②总监理工程师对所监理项目的监理效益负责，并负责项目监理机构所有监理人员利益的分配。
（2）权责一致的原则
权责一致的原则从以下两个方面体现。
1）工程监理单位履行监理职责、承担监理责任，需要建设单位授予相应的权力。工程监理单位实施监理是受建设单位的委托授权并根据有关建设工程法律法规进行的，这种权力的授予，不仅体现在建设单位与工程监理单位签订的建设工程监理合同之中，还应作为合同条件体现在建设单位与施工单位签订的建设工程施工合同之中。
2）工程监理单位应给予总监理工程师充分授权。总监理工程师是工程监理单位履行建设工程监理合同的全权代表，由总监理工程师代表工程监理单位履行建设工程监理职责、承担建设工程监理责任。因此，工程监理单位应给予总监理工程师充分授权，体现权责一致原则。
（3）公平、独立、诚信、科学的原则
独立是公平地开展监理活动的前提，诚信、科学是监理工作质量的根本保证，监理工程师在建设工程监理中必须尊重科学、尊重事实、组织各方协同配合，既要维护建设单位的合法权益，也不能损害其他有关单位的合法权益。建设单位与施工单位虽然都是独立运行的经济主体，但他们追求的经济目标有差异，各自的行为也有差别，监理工程师应该在按照合同约定的权、责、利关系的基础上，协调双方的一致性。因此，为更好地实施建设工程监理工作，监理工程师必须坚持公平、独立、诚信、科学的原则。
（4）严格监理，热情服务、实事求是的原则
1）严格监理的原则是要求监理人员严格按照法律、法规、政策、标准和合同控制建设工程目标，严格把关，依照规定的程序和制度，认真履行监理职责。
2）热情服务的原则是要求监理工程师按照建设工程监理合同的要求，多方位、多层次地为建设单位提供良好服务，维护建设单位的正当权益。但是不顾施工单位的正当经济利益，一味向施工单位转嫁风险，也是行业职业道德所不允许的。
3）实事求是的原则是指在在监理工作中，监理工程师应尊重事实。监理工程师所做的任何指令、判断均应以事实为依据，有证明、检验、试验资料等。对于某些与施工单位存在着分歧的工程问题，应晓之以理，做到以理服人。
（5）综合效益的原则
建设工程监理工作虽经建设单位的委托和授权才得以进行，但监理工程师应首先严格遵守工程建设管理有关法律、法规及标准，既要对建设单位负责，谋求最大的经济效益，又要对国家和社会负责，取得最佳的综合效益。只有在符合宏观经济效益、社会效益和环境效益的条件下，投资项目的微观经济效益才能得以实现。因此，建设工程监理工作既要考虑建设单位的经济利益，也必须考虑与社会效益和环境效益的有机统一，遵循综合效益的原则。
2.1.3.2 建设工程监理的实施程序
工程监理单位实施监理工作的程序如图2.12所示，包括以下七个步骤。
图2.12 建设工程监理实施程序
（1）任命总监理工程师，组建项目监理机构
1）总监理工程师是建设工程监理工作的总负责人，他对内向工程监理单位负责，对外向建设单位负责。工程监理单位在参与建设工程监理投标、承接建设工程监理任务时，应根据建设工程规模、性质、建设单位对建设工程监理的要求，选派称职的人员主持该项工作。在建设工程监理任务确定并签订建设工程监理合同时，该主持人即可作为总监理工程师在建设工程监理合同中予以明确。
2）项目监理机构人员构成是建设工程监理投标文件中的重要内容，是建设单位在评标过程中认可的。总监理工程师应根据监理大纲和签订的建设工程监理合同组建项目监理机构，并在监理规划和具体实施计划执行中根据具体情况进行及时调整。
（2）进一步收集建设工程监理有关资料
项目监理机构应在前期已有资料的基础上，进一步收集建设工程监理的有关资料，作为开展项目监理工作的依据。这些资料如下。
1）工程项目的有关资料。主要包括：工程项目的批文，规划部门关于规划红线范围和设计条件的通知，土地管理部门关于准予用地的批文，批准的工程项目可行性研究报告或设计任务书，工程项目地形图，工程勘察成果文件，工程设计图纸及有关说明等。
2）项目所在地工程建设政策、法规的有关资料。主要包括：关于工程建设报建程序的有关规定，当地关于拆迁工作的有关规定，当地有关建设工程监理的有关规定，当地关于工程建设招标投标的有关规定，当地关于工程造价管理的有关规定等。
3）项目所在地工程建设条件的有关资料。主要包括：气象资料，工程地质及水文地质资料，与交通运输（包括铁路、公路、航运）有关的可提供的能力、时间及价格等资料，与供水、供电、供热、供燃气、电信有关的可提供的容（用）量、价格等资料，勘察设计单位状况，土建、安装施工单位状况，建筑材料及构件、半成品及成品的生产、供应情况，进口设备及材料的到货口岸、运输方式等。
4）类似工程项目建设情况的有关资料。主要包括：类似工程项目投资方面的有关资料，类似工程项目建设工期方面的有关资料，类似工程项目的其他技术经济指标等。
（3）编制监理规划及监理实施细则
监理规划是项目监理机构全面开展建设工程监理工作的指导性文件。监理实施细则是在监理规划的基础上，根据有关规定针对建设工程的某一专业或某一方面监理工作编制的操作性文件。关于监理规划及监理实施细则的具体编制要求、编制内容及审批程序等详见本书第4章。
（4）规范化地开展监理工作
项目监理机构应按照建设工程监理合同约定，依据监理规划及监理实施细则的内容规范化地开展建设工程监理工作。建设监理工作的规范化体现在以下几个方面。
1）工作的时序性。建设工程监理的各项工作都应按一定的逻辑顺序先后展开，以使得建设工程监理工作能有效地达到目标，而不至于造成监理工作无序和混乱状态。
2）职责分工的严密性。建设工程监理工作是由不同专业、不同层次的专家群体共同来完成的，他们之间严密的职责分工是协调进行建设工程监理工作的前提和实现建设工程监理目标的重要保证。
3）工作目标的确定性。在严密地职责分工的基础上，每一项监理工作的具体目标都应是确定的，完成的时间也应有明确的限定，从而能通过报表等书面资料对建设工程监理工作及其实施效果进行检查和考核。
（5）组织工程竣工预验收，参与工程竣工验收
建设工程施工完成后，项目监理机构应在正式验收前组织工程竣工预验收。在工程竣工预验收中发现的问题，应及时与施工单位沟通，提出整改要求。工程监理单位和项目监理机构应按要求派相关人员参加由建设单位组织的工程竣工验收，签署工程监理意见。
（6）提交建设工程监理文件资料
建设工程监理工作完成后，项目监理机构应向建设单位提交工程变更资料、监理指令性文件、各类签证等，以及合同中约定提交的其他文件资料。
（7）进行监理工作总结
监理工作完成后，项目监理机构应及时从两方面进行监理工作总结。
1）向建设单位提交的监理工作总结。主要内容包括：建设工程监理合同履行情况概述，监理任务或监理目标完成情况的评价，由建设单位提供的、供项目监理机构使用的办公用房、车辆、试验设施等的清单，表明建设工程监理工作终结的说明等。
2）向工程监理单位提交的监理工作总结。主要内容包括：建设工程监理工作的成效和经验，可以是采用某种监理技术、方法的，也可以是采用某种经济、组织措施的，以及建设工程监理合同执行方面的成效和经验，或如何处理好与建设单位、施工单位关系的经验等；建设工程监理工作中发现的问题、处理情况以及改进的建议。