1.4.3 领导梯队模型的六个阶段

在SDBE领先模型中，领导力贯穿了战略（规划）、解码、计划、执行的关键环节，通过控制、激励和协调群体活动，实现组织资源的最优配置，是战略规划与高效执行的关键。

在战略规划阶段，各级领导者需要运用一定的领导力进行价值洞察、战略构想、创新组合和商业设计。领导力的首要特征是前瞻性，即提前识别方向和趋势。

在多变的商业环境中，客户和市场始终是企业战略的出发点，领导者对这个出发点的前瞻和洞察，决定了企业战略制定的正确性。例如，字节跳动的战略制定者张一鸣，敏锐地判断出短视频的市场潜力，成功孵化抖音、火山小视频等高流量的社区软件；华为创始人任正非提出有质量地活下去，创新性地利用军团制，带领华为发力增量市场，绝地反击美国政府的打压。

正所谓“三分战略定天下，七分执行拿成果”。战略执行力的强弱决定企业战略的成败。在执行的过程中，往往会面临诸多不确定的因素与挑战，只有强势有力的领导者才能经得住执行路上漫长而艰难的考验。任正非曾说：“如何使我们的高层干部主动抵制偏离主航道的利益诱惑呢？就是要树立公司的远大目标，树立成为世界产业领导者的宏伟目标，将实现公司远大目标作为高层干部的个人目标，而不把个人的名誉、出人头地，以及个人的利益看得很重。聚焦主航道，就是聚焦大方向，聚焦公司的远大目标。我们坚持在大机会时代拒绝机会主义的方针，坚持战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上的方针。”所以，当诱惑或所谓的风口到来时，考验的是领导者的战略定力与战略决心。当“黑天鹅”事件突然发生时，企业领导者需要将精力聚焦于重点事项，这时考验的是领导者的授权与危机处理能力；当战略执行的效果低于预期，团队士气低落时，考验的是领导者自信、坚韧的品质和激发团队斗志的影响力。

战略最终能否实现，领导者的领导力是关键。想要拥有贯穿战略规划到高效执行的领导力，各级领导者需要清楚地知道组织对他们所在层级的期望、自己应扮演的角色及承担岗位责任所必需的核心能力。

我们在运用SDBE领先模型来衡量各个层级的领导力要求时，较为普遍地使用管理学大师拉姆·查兰提出的模型。他在《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中详细分析了各个层级的领导力要求。

拉姆·查兰提出了领导梯队模型的六个阶段（见图1-9），每个阶段都有自己的关键任务和关键挑战，每次转身都需要学习和规划工作的方法，职位越高，责任越大。如何将自己从企业领导者转变成战略领导者，是一个长期的思考与锻炼过程。

1.从管理自我到管理他人

在L1阶段，一线经理的挑战在于需要转变工作理念和方式，将时间用于帮助他人、制订计划、教练辅导等工作上。

2.从管理他人到管理经理人员

在L2阶段，部门总监需要学会超越部门利益，考虑全局性战略问题，选拔人才、评估下属，分配管理工作，确保一线执行符合企业目标。

3.从管理经理人员到管理职能部门

在L3阶段，事业部副总经理需要具备全局意识，兼顾多个部门的利益，一方面要与其他部门团结协作，另一方面因工作需要，要与其他部门争夺资源。

4.从管理职能部门到成为事业部总经理

从事业部副总经理到事业部总经理的变化在于，事业部总经理要从盈利和长远发展的角度评估计划及方案，并且要兼顾长远目标与近期目标。

5.从事业部总经理到集团高管

这个阶段要求领导者在四项关键技能方面进一步提升：一是评估资金调拨和人员配置的战略规划；二是培养事业部总经理；三是评估业务的投资组合策略；四是评估自身核心能力，不盲目乐观。

6.从集团高管到首席执行官

这是领导力发展的第六个阶段，首席执行官（CEO）要善于洞察市场机遇，建立企业的运行机制，权衡取舍，做出有效决策，并不断培养与提拔优秀的领导人才。

从领导梯队模型的六个阶段中我们可以看到，领导力是从CEO到一线经理应具备的不同能力和要求的组合。

充分了解企业不同发展阶段、不同层级领导者的主要矛盾，有助于及时发现隐藏在每个层级中的领导力问题，以便准确培养各级领导者所需要的能力。华为正是基于领导梯队模型构建了干部管理的框架，建立起人才辈出的领导梯队的。

笔者所在的德石羿团队，也在实践中，根据这个领导梯队模型，根据华为员工培训中心的实践，基于SDBE六力模型，开发出LDP（领导力发展项目）和E-LDP （加强领导力发展项目）等系列训练课程，来帮助企业各级领导者不断提升所需要的能力，综合构建企业的核心竞争力，以促进企业的营收和利润增长。