2.2 营销计划、组织、执行与控制

营销计划、组织、执行与控制是营销管理的重要组成部分。营销计划是开展营销活动的重要依据。营销组织是实施营销计划的载体。此外，在执行营销计划时，要对营销活动进行实时控制。

2.2.1 营销计划

1.营销计划的概念

从静态视角看，营销计划是一份描述企业计划如何实现营销目标的文件，也就是营销计划书。从动态视角看，营销计划是企业基于对内外部环境的全面分析，制订出科学合理的营销决策与资源配置方案，从而实现营销目标的一系列过程或活动。

营销计划不同于商业计划。首先，目的不同。营销计划旨在为营销目标设计出行动计划或方案，而商业计划主要是通过商业模式、战略规划与未来前景等内容来获得风险投资。其次，范围不同。营销计划的范围相对较窄，通常是针对产品或品牌层面，而商业计划是针对企业整体及其不同发展阶段的全方位规划。最后，内容不同。商业计划中的内容非常丰富，涉及企业简介、产品及竞争、管理层及骨干、融资方案与投资回报等。营销计划内容相对简单，通常包括营销环境分析、营销策略制定、销售与费用预测等。

不同规模的企业对营销计划的重视程度有所差别。中小型企业可能会轻视营销计划，制订较短或不规范的营销计划，而大型企业会在营销计划上投入充足资源，形成高度规范和结构化的营销计划。

2.营销计划的内容

（1）执行概要。开头部分要有关于营销计划主要目标和措施的概括性说明，这有利于上级主管在审核时迅速了解并把握计划的要点。

（2）营销环境。通过对内外部营销环境的调研，给出有关销售、成本、市场、竞争和宏观环境因素的背景资料。

（3）SWOT分析。从营销环境资料中，按照自身的优势（S）和劣势（W）以及市场的机会（O）和威胁（T），归纳出核心观点，绘制出SWOT矩阵，从而明确下一步的战略方向并为营销目标设定做准备。

（4）营销目标。这是营销计划的核心部分，决定着随后的营销战略和策略以及行动方案。营销目标分为财务目标和市场目标。由于只有完成销售才能回收资金，所以财务目标必须转化为市场目标，即销售收入、市场占有率、品牌知名度等。

（5）营销战略与策略。为实现上述营销目标，必须采取的基本方法，主要包括目标市场、市场定位、营销组合策略等。

（6）行动计划。将营销战略与策略转化为具体的活动流程，即谁来做、应该做什么、如何做、何时开始、何时结束、预算多少等。

（7）预算编制。根据上述行动计划，要编制出各项活动收支的预算。在收入方面，要说明预计的销售量及单价等；在支出方面，要说明生产成本、分销与营销费用等。收支差额即利润。据此，可以作为原料采购、生产安排与营销费用支出的依据。

（8）营销控制。该部分规定如何对计划实施过程进行控制。基本做法是将计划规定的目标和预算按季度、月度或更小的时间单位进行分解，以便主管部门对计划执行情况进行有效监督和检查。

3.需要注意的内容

（1）营销环境分析不足。营销内外部环境分析是营销计划的依据，如果缺乏某些有关市场需求、顾客特点、竞争对手或宏观环境的重要信息就会导致计划的短视。

（2）营销战略制定不当。这表现为照搬往年的战略，没有看到市场环境和企业条件的改变；或者在投资领域及产品发展规划方面与当前企业状况和市场条件不吻合；或者营销目标偏高偏低。营销战略不当会从根本上危及营销计划的实现。

（3）营销策略缺乏可操作性。即使营销计划中的战略和目标都完全正确，如果营销策略考虑得不够完备，缺乏明确性、具体性和可操作性，也会导致计划执行的失败。

（4）计划未能及时实施。如果制订了完善周密的计划却没有及时实施，延误了时机，而市场环境或企业条件发生了变化，计划就失去了执行的价值和实现的可能。

（5）出人意料的竞争者。如果竞争者采取了有针对性的反击策略，而企业无法采取有效的应对策略，就会导致营销计划落空甚至惨败。在营销计划制订时，应当尽可能地考虑竞争者可能采取的各项对策，事先制订应对方案以留有余地来调整计划和预算。

2.2.2 营销组织

1.营销组织的概念

营销组织是企业为了制订和实施营销计划、实现营销目标而建立起来的部门或机构。伴随着营销观念的不断发展，营销组织经历了由低级向高级、由单一功能向复杂功能、由反应迟钝向反应灵敏的演变。

（1）简单销售部门。20世纪30年代，占主导地位的经营思想是生产观念，企业通常设有四个职能部门，即财务、会计、生产和销售。财务部门负责资金筹措和管理，会计部门管理往来账务和计算成本，生产部门负责产品制造或提供劳务，销售部门负责出售产品。由一名副总经理主管销售，兼管市场研究和广告宣传等活动，这些活动主要是聘请外部力量帮助完成。销售部门的主要任务是将已经生产出来的产品销售出去，对产品的品种、规格、数量、价格等问题几乎不去过问。

（2）销售部门兼有营销职能。自20世纪30年代以后，市场竞争日益激烈，很多企业以推销观念替代了生产观念，以强化销售为中心，经常性地开展推销、广告、促销和营销研究活动。销售部门的营销职能不断扩大并发展成为专门职能，主管销售的副总经理就要聘用广告经理、市场研究经理等执行营销功能，并委派专门负责人统一规划和管理营销部门。

（3）独立的营销部门。随着企业规模和业务范围的进一步扩大，原来作为附属性工作的营销研究、新产品开发、广告促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。于是，营销部门成为一个相对独立的职能部门。市场营销部门由主管市场营销的副总经理领导，与销售部门平行。销售部门主要考虑如何建立销售队伍，培训销售人员，运用适当的报酬和竞赛等方式激励销售人员，提高销售效率。营销部门主要考虑影响产品销售的因素、如何制定营销战略与营销策略等。销售部门与营销部门互相配合，为企业发展发挥不同的职能。

（4）现代营销部门。销售与营销作为平行的职能部门应该互相配合，但在实践中，由于考虑问题的角度不同，双方往往发生矛盾和冲突。如销售经理比较重视短期目标，满足于完成销售任务；营销经理则更注重企业的长远发展，着眼于开发适销对路的新产品和制定营销战略。他们之间的分歧实际上是推销观念与营销观念的对立。如何解决这两个部门之间的矛盾，企业面临着两种选择：一种是将营销部门撤销，归销售部门管理，这是走回头路。另一种是加强营销部门，由营销经理负责包括销售业务在内的全部营销活动。实践中，大多数企业选择了后者，这就形成了现代营销部门。

（5）现代营销型企业。一个企业可能有一个出色的营销部门，但在营销上依然可能会失败。如果企业没有树立以顾客为中心的思想，其他各部门不积极配合，把市场营销和开拓市场单纯看作营销部门的事情，营销职能就不可能有效地执行。只有全体员工都认识到他们的工作是选择该企业产品的顾客所给予的，一切部门的工作都应“为顾客服务”，企业才能成为现代营销型企业。营销不仅仅是一个职能部门的名称，而是一个企业的经营哲学。

2.营销组织的模式

随着企业营销组织的演变，营销组织的模式也不断发展。营销组织的主要模式有：职能型、地区型、产品型、市场型、产品/市场型和事业部。

（1）职能型组织。这是一种最常见的营销组织形式，它按照各种营销职能分别设立部门，如广告、销售、市场调研、新产品开发等，由营销经理负责协调各职能部门的活动。职能部门的类型与数量根据实际需要确定。该类组织的主要优点是分工明确，易于管理。但是，没有一个职能部门对某一具体的产品或市场负责，各部门都强调各自的重要性，争取获得更多的经费预算和决策权利，致使营销经理无法进行协调管理。

（2）地区型组织。大型企业在全国或跨国范围内开展营销，可以按照国家、地区或区域进行营销组织设计。比如，某企业设立华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，在每个大区下设各省市的区域经理，再往下设立地区市场经理。地区型组织有利于各区域经理掌握本地的情况，进而制订与所在地相匹配的营销计划。由于不同地区的市场往往具有不同的需求特点，也为了更好地管理各地的营销渠道，许多企业都采用了地区型组织。不过，地区型组织只适宜经营品种比较简单的企业。

（3）产品型组织。如果企业生产多种产品，并且产品间差异很大，那么适合采用产品型组织。营销组织由产品经理负责，下设产品线经理，再下设品牌经理。该类组织的优点在于每个产品都有人负责，即使小产品也不会被忽略；产品经理可以随时掌握各种产品市场和销售的信息，对市场变化做出迅速的反应。但是，也存在一些缺陷，如产品经理的责任超出了他的职权范围，不得不说服其他职能部门合作；各个产品经理相互独立，难免出现为利益相互竞争，从而损害了企业整体利益的情况。另外，这种组织模式的管理层次过多，会增加营销费用。

（4）市场型组织。不少企业将同一类产品销往不同的细分市场，如钢铁企业将钢材出售给铁路、建筑、和公用事业等行业。当企业按照不同的细分市场来安排其组织结构时，市场型组织就应运而生。为某类市场设立一名专职市场主管经理，下设若干子市场经理。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供。市场型组织的优点是企业的营销活动完全按照满足各个细分市场的需要进行组织和安排，有利于加强产品销售及市场开发。但这种组织结构与产品型组织类似，也存在着多头领导与权责不清的弊病。

（5）产品/市场型组织。经营多种产品，供应不同市场的企业在确定营销组织结构时常常遇到两难的选择：采用产品型组织，还是市场型组织？能否吸收两者的优点，同时克服两者的弊病呢？于是出现了产品/市场型组织，既设产品经理，又有市场经理，实行矩阵式管理。产品经理负责制定该产品的销售规划和进行产品改进，市场经理负责该市场的开发，双方密切配合。这种组织形式虽然在一定程度上解决了多元化经营的矛盾，但是仍然存在着管理费用高，容易产生内部冲突的问题，例如，销售队伍如何组织？销售人员按产品分工，还是按市场分工？再有，由谁负责制定价格，产品经理还是市场经理？

（6）事业部组织。企业事业部组织把产品管理部门升格为独立的事业部，下设若干职能部门和服务部门。这样会产生营销职能的分工问题，企业总部应该保留哪些营销服务和营销活动？实行事业部组织可以选择以下三种模式：企业总部不设营销部门，各事业部设立自己的营销部门；企业总部设规模很小的营销部门，只负责协助最高管理层全面评价市场机会、应邀向事业部提供咨询服务，帮助解决营销方面的问题；企业拥有强大的营销部门，为事业部提供各种营销服务，如营销调研、人员培训、广告、公关、渠道、销售管理等。

营销延伸

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资料来源：简翊竹根据网络资料编写。

2.2.3 营销执行

1.营销执行的概念

营销执行是将营销计划转化为行动和任务的过程，并保证这种任务的完成，以实现营销计划所制定的目标。即使有一个好的营销计划，如果执行不当，就会使整个计划失败。

分析营销环境、制定营销战略是解决企业营销活动应该“做什么”和“为什么要这样做”的问题；而营销执行则是要解决“由谁去做”“在什么时候做”“怎样做”的问题。有效的营销执行要求建立一个有很强执行能力的组织，将资源分配给对营销计划起关键作用的活动上，制定出相关的营销政策，建立起完善的运作程序和有效的监控评估体系，使得计划执行过程中任何问题都能快速得到解决，任何偏离行为都能得到及时纠正和改善。

2.营销执行的过程

（1）制订行动方案。为了有效地执行营销计划，必须制订详细的行动方案。这个方案应该明确营销计划执行的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任落实到小组或个人。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。

（2）建立组织结构。企业的正式组织在营销执行过程中产生决定性的作用，组织将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通渠道，协调企业内部的各项决策和行动。具有不同战略的企业，需要建立不同的组织结构。也就是说，组织结构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。

（3）设计业务管理制度。为执行营销计划，还必须设计相应的业务管理制度。这些制度直接关系到计划执行的成败。就企业对管理人员工作的评估和报酬制度而言，如果以短期的经营利润为标准，则管理人员的行为必定趋于短期化，他们就不会有为实现长期目标而努力的积极性。

（4）开发人力资源。营销计划最终是由营销人员来执行，所以人力资源的开发至关重要。这涉及人员的考核、选拔、培训和激励等问题。在考核选拔人员时，要注意将适当的工作分配给适当的人，做到人尽其才；为了激发员工的积极性，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。此外，企业必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线员工之间的比例。

（5）建设企业文化。企业文化是指一个企业内部全体人员共同持有和遵循的价值标准、基本信念和行为准则。企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到员工的人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“黏合剂”作用。因此，塑造和强化企业文化是执行营销计划过程中不容忽视的一环。

（6）确定管理风格。有些管理者的管理风格属于“专权型”，他们发号施令、独揽大权、严格控制，坚持采用正式的信息沟通，不能容忍非正式的组织和活动。另一些管理者的风格属于“参与型”，他们主张授权下属，协调各部门的工作，鼓励下属发挥主动精神和进行非正式的交流与沟通。这两种对立的管理风格各有利弊。不同的战略要求不同的管理风格，具体需要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。

2.2.4 营销控制

1.营销控制的概念

营销控制用以衡量和评估营销计划的执行情况，可以及时发现问题、分析原因，采取适当的解决办法，以确保营销目标的完成。

在营销计划执行过程中，难免会出现一些小偏差，而且随着时间的推移，小错误如果没有得到及时的纠正，就可能逐渐积累成严重的问题。营销控制不仅是对企业营销过程的结果进行控制，还必须对企业营销过程本身进行控制，而对过程本身的控制更是对结果控制的重要保证。因此，营销管理者必须依靠控制系统及时发现并纠正偏差，以免给企业造成不可挽回的损失。

此外，营销计划从制订到执行通常需要一段时间。在这段时间里，企业内外部的情况可能会发生变化。各种变化都可能会影响营销计划，甚至有可能需要重新修改营销计划以符合新情况。高效的营销控制系统，能帮助营销管理者根据环境变化情况，及时对自己的目标和计划做出必要的修正。一般来说，目标的时间跨度越大，控制也越重要。

2.营销控制的步骤

（1）确定控制对象。这是确定对哪些营销活动进行控制。管理人员在确定控制对象的时候，必须决定控制量——频率和范围。控制的范围广，企业可获得更多的信息，有利于营销管理。但是，任何控制活动都需要一定的费用。因此，决定控制对象时应权衡利弊，使控制成本小于控制活动所带来的效益。

（2）确立衡量标准。一般情况下，企业的营销目标决定了它的控制衡量尺度，如目标销售收入、利润率、市场份额、销售增长率等。但还有一些问题则比较复杂，如销售人员的工作效率可用一年内新增加的客户数目及平均访问频率来衡量，新媒体广告效果可以用受众的阅读量、点赞量、转发量等指标来衡量。

（3）确立控制标准。对衡量标准进行量化，用数字来表示控制对象预期活动范围或可接受的活动范围。如规定每个推销员全年至少应增加30个新客户；某项新产品在投入市场6个月之后应使市场份额达到3%；市场调查访问每个用户的费用每次不得超过10元，等等。控制标准一般应允许有一个浮动范围，如上述新产品的市场份额在2.8%也是可以接受的，访问用户的费用标准是每次10元，最高不得超过12元等。

（4）确定检查方法。检查方法的种类很多，如观察法、统计法、访问法、调查法等，可根据实际需要加以选择。采用不同的方法将控制标准与实际结果相对照，以便及时发现差距。任何检查都是在一定的频率和范围前提下进行的。频率是指检查的时间间隔，它取决于控制对象是否经常变动；范围是决定检查的涉及面，是将全面情况与计划相比较，还是进行局部的、单项的检查，这要根据实际需要做出选择。

（5）分析偏差原因。执行结果与计划出现偏差的情况是经常发生的。产生偏差可能有两种情况：一是执行过程中的问题，这种偏差比较容易分析；二是计划决策过程中的问题，确认这种偏差通常易出差错。这两种情况往往交织在一起，致使分析偏差的工作很可能成为控制过程中的一大难点，也是对管理和分析人员的一大考验。要避免因缺乏对背景情况的了解，做出以偏概全的错误评价。

（6）采取改进措施。找到问题的症结，采取相应的改进措施，纠正偏差，提高工作效率，这是营销控制的最后一个步骤。如果在制订计划时，还制订了应急计划，改进就能更快。例如，计划中有“某部门一季度的利润如果降低3%，就要削减该部门3%的预算费用”的条款，届时就可自动启用。不过，在很多情况下并没有这类应急措施，这就必须根据实际情况，迅速制定补救措施加以改进，或适当调整某些营销计划目标。