数字化行动之策

数字化需要企业自身作为第一人称执行相关工作，而不能完全依仗乙方的力量进行。尽管业界有成功实践，有方便可用的方法，有相关的顾问资源，有软硬件供应商，可是由于惯性的原因，许多企业并不愿意改变现状，也不愿意“下地干活”“断奶”，还是习惯于依赖外部力量。这导致数字化的口号非常响亮，而实际上数字化的能力仍在原地踏步。

数字化不是简单的IT问题，数字化是企业面临的挑战性难题，需要决策层具备领导力，并运用系统方法，结合环境、资源、多种管理实践、新一代信息技术等来寻求相对满意的解决方案。

需要将数字化看成变革工作

从形式上看，数字化工作是将优化后的核心流程上线，进一步做到数据的跨流程共享，规则清晰的作业尽量自动化，规则不清晰的作业通过智能化进行辅助。核心流程的优化、数据跨流程共享，光这两项就需要涉及跨领域的协作和一些必要的权利结构的调整，这会触及企业元老们原有的利益及习惯。往大了说就是要动到企业内部的“生产关系”。所以，数字化不是简单的技术问题，而是一项持续变革的工作。

变革会触及企业原有的权利结构、习惯，以及企业内部的“生产关系”。只有这些内部环境的前提条件满足了，才谈得上如何优化核心流程、如何进行数据的共享、如何选择相应的软硬件解决方案等。

笔者在实践中收集了两个有趣的观点，一个观点是“领导力是数字化的前提基础”，另一个观点是“执行力是数字化的前提基础”，笔者更喜欢第一个观点。《领导力：解决挑战性难题》一书对领导力进行了定义：“带领跟随者解决难题达到目标。”变革通常是难题，需要领导力；而管理解决的是效率的问题。执行力更多属于管理的范畴，需要领导力打好基础，定好方向和基调，执行力才有发挥的机会与空间。

没有“数字化就是变革工作”这样的意识和专门的变革管理机构，即便有再好的方案、再好的软硬件设备，也做不好数字化工作。

成立跨部门的数字化团队来负责数字化工作

千万不能将数字化工作的具体执行交由原有的一个职能部门来负责，特别是不能交由纯IT部门来负责，除非对这个部门进行升级。职能部门有原来的分工和职责，很难跨部门驱动端到端的主价值流的打通，也没有足够的意愿、理由和动力“革自己的命”。特别是不能让纯IT部门来负责数字化工作，在数字化中，IT仅是其中一小部分工作，不能天真地以为这个部门有IT背景就能做好数字化的工作。纯IT部门在许多企业中属于后台部门，就算该部门有足够的觉悟、意愿和专业能力做数字化工作，也没有足够的权力协调相关方参与相关工作。另外，如果让一个职能部门来牵头负责数字化工作，很可能数字化的资源被挪用于强化部门建设。乙方供应商就算有好的、有利于企业整体的数字化思路和方案，也过不了职能部门负责人这一关，好的思路和方案就不能到达更广泛的必要相关者，更到达不了公司决策层，这是非常严重的问题。所以，如果一定需要由某个职能部门牵头数字化工作，那么一定要对该部门进行升级。

数字化是变革工作，瞄准的是企业整体效能的提升，涉及的一定是跨领域的难题，这时候需要有专门的变革组织（例如，管理变革委员会、数字化委员会等）来推动和管理这个过程，且变革组织的负责人一定是董事长或总裁。如果企业规模较大，可以在变革管理委员下面设立一个专门的数字化执行部门来负责数字化具体工作的执行。本书第13章将具体介绍数字化的组织变革。

设立专门的DTO、CDO或CIO并对其充分授权来抓数字化的执行

许多企业将数字化工作交由某位副总来负责，责成多长时间实现什么样的效果，这样的安排很难达成目的，原因同上节所述。

最直接的影响就是：副总身下有位置，头上有 KPI，而数字化往往需要的是“让车慢下来甚至停下来检修或者换轮子甚至发动机”，副总也没有足够的权力和影响力来主导变革。这会让该副总两头为难，既做不好原来分管的业务，也做不好数字化工作。

所以，变革工作必须由一把手负责，成立了变革委员会的企业，其变革委员会的负责人也一定是一把手；但可以充分授权某位副总负责执行工作（同时兼顾其KPI考核指标的调整），也可以设立专门的DTO、CDO或CIO并对其充分授权负责具体执行工作，主要负责：统筹具体数字化工作的执行落地，组织落实数字化领导小组的决定；组织制定数字化整体愿景、蓝图、节奏和预算；组织执行重大数字化项目的立项和结项；协调跨领域沟通问题等。这样就不需要一把手参与所有的数字化过程，而在关键变革点和关键工作上不脱岗。

根本解决方案：打造自身数字化团队

数字化建设很难用此前“交钥匙工程”的方式完全委托给乙方来进行了，企业需要强化数字化能力、沉淀数字化资产、培养数字化队伍，主导和控制数字化工作的核心内容。无论如何，企业都必须关注数字化组织建设，锻炼和培养一支自己的数字化人才团队。企业内部相关力量只有相互配合到位，方能减少博弈，奔着既定的目标一起努力，实现共赢。企业自身的数字化团队越强大，数字化风险就越低，数字化工作就越扎实。同时，在数字化过程中，企业就更能用好专家和外部厂商资源，所需要的专家服务、外部厂商的服务级别就会越高，范围也更广。本书主要讲解数字的逻辑及系统化方法，在帮助读者及所在数字化团队提升能力的过程中出一份力。

应急辅助方案：伴随式辅导服务

在数字化初始阶段，可以选择一个应急的、辅助的但有效的解决方案来弥补数字化力量的不足。这个方案便是聘请有经验的数字化实战专家，伴随式辅导企业的数字化工作，粗活细活一起干。该解决方案有如下好处：

● 专家（组）充当“桥面”角色，合适则长期合作，不合适随时更换，这样可以规避外聘高管的高成本及高风险。但是，一定要找具备跨领域知识的、能够跨领域沟通的、能“成人达己”的、因为方案原因在现场“挨过打”的实战型专家。

● 专家同企业的业务骨干一起开展工作，梳理企业的核心价值点，协助利用外部各种供应商资源，深度参与数字化全过程，至少可以一定程度上规避被供应商忽悠而交智商税、认知税的风险。

● 专家（组）既没有职位，也没有 KPI，只有建议权而没有表决权，这样做的好处是方便呈现事实与逻辑，并引导设计出或者给出可行的备选解决方案，解决方案要尽量保持对具体产品或服务的中立。企业自身则需要认真参考专家建议或方案，按照适当的节奏进行能力的提升。

应急辅助方案与外聘数字化高管、启动数字化实施项目等工作不冲突。提供伴随式辅导服务的专家可以帮助企业在数字化方面应急和打攻坚战；若需要，也可以持续参与企业数字化的持久战。

关于伴随式辅导服务的详细介绍请见附录1，有需要的读者可以参考使用。

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[1] 主要整理自《华为数字化转型之道》，该书由华为企业架构与变革管理部编写，机械工业出版社，2022年出版。

[2] 图片源自《华为数字化转型之道》。

[3] 数据源自“勾股大数据”。

[4] 源自“盖世汽车”整理的数据资料。

[5] 团体标准T/AIITRE 10001—2020《数字化转型新型能力体系建设指南》：由中关村信息技术和实体经济融合发展联盟牵头编制，被国资委推荐作为央企数字化建设的标准。

[6] VeriSMTM：由国际数字化能力基金会-IFDC （International Foundation of Digital Competence） 发布的全球数字化转型与创新管理知识体系。为组织数字化转型提供理论框架、指导原则、管理模型、实践案例。

[7] 源自《华为数字化转型之道》。