樊登读书的基本商业模式

2013年，我们刚开始做樊登读书的时候，每周通过邮件把书籍的精华解读PPT逐个发给会员。每本书的PPT大概30页，差不多5000字。这样的知识输出，如今看来用300元获取并不贵，但当时免费经济是主流，付费看PPT这样的“知识付费”产品其实很难做起来。

在运营过程中，我发现用户活跃度不高，对我们产品内容的反馈也很少。于是我给用户逐个打电话，询问每一位用户在使用产品中面临的困难。打完一轮电话，我大概整理出两个核心原因，第一是没时间看PPT，第二是PPT的文字内容不容易看懂。

在这之后的很长一段时间里，我们在如何优化PPT上耗费了许多精力，想让PPT更短、更精美、更有吸引力，让用户更喜欢。可是，收效甚微。

2014年9月30日，我偶然看到有个培训界的朋友在微信群中给他的学员做培训，我就想为什么我们不能尝试在微信群讲书呢？用语音的方式直接讲解一本书，应该比文字的形式好，一定会给会员不错的体验，也更容易将一本书的内容讲明白。我们团队虽然人手不多，但推进事情的速度很快，当天晚上我就把会员都拉到一个群里，我作为主持人，樊登老师作为讲师，以发60秒语音的形式用40分钟讲解了一本书。那是樊登读书的第一次微信群直播，我记得很清楚，那本书的名字叫《消除压力，从大脑开始》，算是为大家的十一假期送上的节日祝福。那次直播的微信群内大家互动热烈，效果很好。于是很快，在之后的每一周我们都做微信群直播讲书，不到一个月，两个500人的微信群都满员了，樊登老师手持两部手机，向两个群同时进行语音直播。

那么面对更多的用户，我们怎么提供服务呢？客观条件就是，樊登老师在北京，我和田君琦在上海，樊登老师每周六晚上都在自家的书房中进行语音直播，连多一双手多按两台手机的机会都没有。这时候，田君琦想到一个“教室”的概念，也就是虽然每个付费用户都在群内，但是每周的“听课教室”都是临时的群，需要大家去抢“座位”，来晚了就进不了群。这个措施在一定程度上缓解了用户数量的压力，让新用户有机会听到樊登老师的语音直播。但这只是权宜之计，付费用户越来越多，总是抢不到教室的位置让用户产生了抱怨。我们后来还将音频文件剪辑成多段长音频放在公众号上面，但公众号的公开属性与付费用户的付费权益相矛盾。所以，我们必须要找到解决问题的根本办法。因此，App的需求就被提上了日程，我们打算在App上同时置入音频、视频和图文这三种形式的内容，供大家学习每本书籍。PPT交付和微信群直播的模式并行了很长一段时间，一直到2015年6月15日，我们的App2.0正式上线之后，图文内容在App内呈现，我们才不再通过邮件发送PPT了。

这段奇妙的经历，在现在看来有些不可思议。可是在当时年轻的微信生态中，没有群直播工具，也没有群会议功能，更没有视频号。我们只能以能够想到的最简单、最便捷的方式为用户提供服务。

樊登读书在微信群的流行，是一个良好的开端。但是所谓“酒香也怕巷子深”，有了好产品，不一定就有好市场。60秒语音的传播方式，确实有其局限性。真正让樊登读书受人关注，蓬勃发展的，其实是我们的代理商体系。

有些人用“蚂蚁雄兵”这样充满戏剧性和冲突性的词汇来形容我们的体系；还有一些樊登老师的粉丝认为，是樊登老师设计了这个体系，这并不是事实。时至今日，樊登老师都不曾亲自参与公司每周每日的日常管理，他是以他“明心见性，直指人心”的领导力来引领公司发展的方向的。

真实的情况是，我们三个都没有主动设计过这个商业模式。这是一个在发展过程中自然长出来的模式，偶然中带着必然，我们唯一做的，可能就是以开放的姿态接纳了这个模式成功的可能性。

樊登读书创立初期，会举办很多线下读书分享的活动，目的很实际：通过活动吸引更多付费用户。在2014年3月28日的一场活动中，有位用户觉得这个活动不错，既有意义又能创造收入，于是他主动提出来，是否可以将这样的读书分享活动带到他所在的城市。我听到之后既惊讶又开心，惊讶是因为从没想过有这样的需求，开心是出于销售的本能，有需求当然是好事。于是我开始跟对方商讨如何达成这样的合作。这是一个典型的代理加盟合作，我找了基础的合作模板开始草拟合同，不知算幸运还是不幸，这位潜在代理商的本职工作是律师，所以他对合同内容特别认真，一条一条跟我过条款，几乎每天都要给我打电话讨论。历经长达3个月的反复沟通之后，合同终于敲定，樊登读书的第一家城市代理商落地，我们称之为“城市分会”，希望每个城市都能办出读书会。

第一家代理商敲定后，对方很希望举办一个仪式，这次的仪式却充满了故事。我记得，对方给我打电话说：“我诚恳地邀请你来参加仪式，表示一下支持，并负责你的差旅费。”我说：“行啊，应该支持，我们另一位创始人也一起去。”这时候对方说：“不好意思，我们只承担一个人的机票。”我当时年轻气盛，有点气恼，脱口而出说：“那就算了，我们自己买吧！”在挂掉电话的那一瞬间我就后悔了，当时公司每个月的收入很少，能承担一个人的机票也好啊。但我又不可能再反悔，所以为了省钱，我们决定坐火车去。没想到，买火车票的时候，只剩站票了，我们只能花费7小时靠站票到对方的城市去。中途火车停靠站点的时候，我们买了一个小板凳，两个人轮流坐。更好笑的是，我怎么可能告诉对方我们是坐火车来的呢？我跟对方讲，我们是坐飞机来的，到机场接我们就好。所以，我们在火车站吃了一份盒饭之后，又打车从火车站去了机场。那位代理商接到我们的时候，虽然已经是大半夜了，但是我们俩都精神抖擞，仿佛刚从飞机上下来。那场活动办得很成功，更重要的是我们很鲜活地感受到了一家代理商是如何落地的。

后来当我讲起这个小故事，很多人都觉得心酸，觉得太艰辛了。其实我们当时的感受并不是这样的，可能我们有一种本能的乐观，觉得这些事情将来想起来只会觉得很有趣。做成了，是非常好玩的故事，做不成也没人会在意这样的窘迫。后来我意识到，无意识的乐观才是真正的乐观。经过深思熟虑之后的理性乐观，觉得应该乐观而刻意维持乐观，其实都不是真正的乐观。简单一些，不要有那么多顾虑，想做就去做，该做就要做，事情很可能就水到渠成了。

当然，这个靠活动来拉付费用户的模式后来并没有跑通，这位代理商做了一年多之后，就没有继续做了。但是，它为我们发展代理商模式撕开了一个小缺口。从2014年7月到2014年10月，我们结识了很多意向代理商。在和这些意向代理商沟通的过程中，我们不断反思和总结先前模式的问题。之前我们对代理商模式的商业设计比较不切实际，花了较多精力在传统的读书分享、线下活动等方面，导致商业目的不够明确，代理商的心态受到影响，他们没有真正把樊登读书当作一门有意义也可以赚钱的生意来做。

于是，在2014年10月底召开意向代理商项目说明会的时候，我们特意做了商业计划书，向大家提出，我们是一家用可持续的商业模式承载一个极具利他价值的社会责任的公司，并公布了我们设想的未来产品，以此强化项目的商业属性。最终，这次说明会有7位代理商签约，其中5位到目前依然是我们的核心代理商，可以说他们见证了樊登读书一路的发展。

代理商这个模式，成为樊登读书能够快速发展壮大的重要原因，也是后来很多人探究出的樊登读书发展历程中重要的组成部分。需要注意的是，我们当时只是对代理商模式可能带来的优势进行大致判断然后大胆实践，才最终形成了优势，并非经过缜密调研或长期论证。

那么，樊登读书的代理商模式有哪些特点呢？

▍虚拟产品的外部性

虚拟产品本身无须库存和物流，生产和运营的边际成本很低，同时传播和推广的边际收益相对较高。线下的一场培训活动是讲师提供的授课服务，而培训内容被做成虚拟内容就变成了一个可能有无限影响力的产品。线下培训是局限于空间的，是一次性的；而虚拟产品则具备突破时间和空间约束的可能。

▍知识内容的适配性

虽然虚拟产品具有突破时间和空间的可能，但是不同的产品传播效率是非常不同的。以樊登读书的早期内容为例，《正面管教》《关键对话》《你就是孩子最好的玩具》《幸福的婚姻》《从0到1》等，这些家庭、事业、心灵类的内容，涉及的目标人群非常广泛，因为几乎每个人都会面临一些这样的人生困惑。大多数成年人都要尽可能地发展好自己的事业，经营好自己的婚姻，管理好自己的情绪，与父母子女和谐相处，维持自己的身体健康。就像樊登老师曾经说过的，有些人并没有取得“父母上岗证”，就糊里糊涂做了父母；有些人并没有真正理解什么是爱，就走进了婚姻。生活的方方面面，成年人都需要学习。这些具有普遍适配性的内容，一方面决定了受众很广的特性；另一方面也对代理商推广的个性化能力要求不高，更容易营销和推广。

后来有很多内容型产品都效仿代理商模式，但是大部分都没有太成功。根本原因有三点：一是内容适配范围有限，因此，目标用户获取困难；二是内容本身过于专业，难以靠企业外部的非专业团队讲清楚、说明白，对外部代理商的能力要求过高，所以难以铺设足够多的代理商团队，形成规模效应；三是实际推广过程的执行难度高，成功概率低。代理商的付出和收获不成正比，因此他们也不会将其当作一门重要的生意做。

▍推广模式的灵活性

推广模式的灵活性，指的是我们的产品生产高度标准化，使得产品推广过程反而相当灵活和个性化。因为我们的书籍解读产品自带销售说服力，所以即使代理商的能力模型各有不同，也都有成功推广的可能性。有些代理商原先是做企业服务的，有些原先是做讲师的，有些原先是4S店的店长，有些是企业职员，还有一些甚至是摄影师，等等。

对代理商进行业务培训是必须要做的功课，但早期总部的工作人员也没有相关的成功经验，所以更好的策略就是鼓励每个代理商去找到适合自己资源和能力的推广模式，我觉得这种对自我能力边界的客观认知是非常重要的。所以，我们客观上就承担起了土壤的角色，开放包容的土壤能够滋养多元的果实。

事实也是如此，各个代理商的差异很大，有些代理商特别会做线下读书分享活动，有些代理商特别会发展企业团单，还有些代理商特别擅长做品牌在区域的推广和传播，等等。当然，最终以樊登老师的书籍解读作为高标准的产品交付，也算是对灵活的推广过程的极度包容，也是这样一个灵活推广的模式能够运营成功的重要原因。

▍明确的权、责、利

除了对推广过程灵活性的包容，还有一件重要的事情是各自权、责、利的明确。对于总部来说，主要包括：定期生产并上线高质量的标准化内容；整体把控品牌调性，约束代理商对品牌的使用规范；日常用户运营，设计以总部为发起人的大型品牌或者促销活动；规划全国代理商模式的发展节奏和目标；线上财务收款先入总部账户，再给代理商分配利润。对于代理商来说，必须以公司法人的形式与总部签约，并在品牌授权范围内，因地制宜推广业务；根据总部的营销节奏来参与大促（这部分后面会专门讲到）；定期接受赋能培训，开展线下活动的业务；等等。

▍合理的利润分配机制

从本质上来说，不管是代理商线下获客，还是线上精准投放获客，都是有获客成本的；如果某一种渠道获客成本太高，市场会自然而然地去寻找别的渠道获客。在做代理商模式之前，市面上的类似平台获客方式主要以线上投放获客为主，这种方式一度成本极低，令大家趋之若鹜。但对于数据的竞争势必带来价格的提升，因此一般小公司“烧不起”，甚至有些公司硬生生给自己“烧没了”。代理商模式自带杠杆属性，相当于代理商事先借了一笔钱给企业，企业可以利用这些资金发展业务；对于新品牌来说，早期代理商做销售的时候，其实同时在推广品牌并为此付出了一定成本；代理商需要投入一定的时间、人力和物力来运作项目。所以，代理商赚取的是以上这些成本和他所获得的利润之间的差价，差价必须大于0。此外，在资源有限的时候，为了避免代理商将资源迁移到别的项目或者工作上，从理论上说，差价最好要大于其他项目的收益，换句话说，也就是项目本身要相对容易且高效地赚到钱。

2016年4月之前，我们的产品定价始终是300元每年。4月1日起，樊登读书的会员价格由300元调整为365元，并以“1天1元，听本好书”为宣传的主要话术，将消费者对价格和价值的感知具象化，提价的部分主要用作渠道利润分配，以提升代理商的盈利能力。神奇的是，我们原本预期价格提升会造成付费用户减少，因此我们提前将近一个月的时间向大家宣布即将涨价。没想到，公告发出去之后的一个月内，付费用户数不降反升，甚至出现了一次续费多年的情况，名副其实地实现了一次“涨价促销”。

不过，总的来说，代理商模式不是一个内容型项目能否成功的根本原因。内容本身的适配范围是否足够广，潜在市场规模是否足够大，营销过程是否足够简单，核心交付产品本身对于多样化的推广手法是否有足够的兼容能力，都是衡量一个内容型产品自身是否具有生命力的重要指标。在此基础上，拥有一个懂业务也懂经营的核心团队，既能做事也会做人，那么，代理商模式是能够帮助这个产品不断成功的；反之如果产品本身立不住脚，或者管理团队能力不足，代理商模式也容易引发一系列问题。