1.3　组织与人才的升级成为企业数字化转型落地的核心

企业数字化转型不仅是“一把手”工程，更是“一盘棋”工程，这就要求各岗位人才具备一系列的数字化能力，以达到企业顶层、运用层和基础层三层联动的效果，从而确保企业数字化转型的顺利推进。

近十年来，企业的数字化转型一直被定义为“一把手”工程，这对执行决心、资源投入、部门协同有巨大的意义。但随着企业数字化转型进入“深水区”，“一把手”工程与实操业务的关联越来越紧密。因此，“一把手”工程就迫切需要转变为“一盘棋”工程，只有打破“筒仓”、全局协同，才能保障这场战役的持续胜利。一切商业竞争到最后都会变为组织的竞争。企业的数字化转型是一个烦琐复杂的系统工程，要求各岗位人才都要具备一系列新的数字化能力。企业各层人才需具备的数字化能力如图1-1所示。

数字化战略能力。数字化转型是一个战略型的选择，要服务什么客户，采取什么服务模式，提供什么产品或做什么业务，决定了企业数字化转型的战略方向和路径选择。

数字化运用能力。纵向——从业务维度，按用户分类和业务经营的视角分析数字化在业务场景和业务流程中的运用；横向——从能力维度，构建数字化运用能力，包括数据洞察能力、自动化办公能力、数据可视化能力、数字化营销能力、数字化风控能力、数字化渠道能力、数字化生态能力、数字化客户体验旅程管理能力、数字化产品创新能力、数字化运营能力、数字化财管能力。

数据和IT能力。数据和IT能力是数字化转型的基础，是决定企业在实现数字化转型过程中的“木桶短板”，包括数据管理能力、数据运用能力、数据创造能力、IT能力四个方面。数字化需要在实现数据打通、完善数据标准和数据治理的基础上，建设数据处理和分析建模的系统平台，以提升企业的敏捷开发能力。为此，企业的基础层人才在短期需要具备良好的数据安全管理能力，在中长期需要具备数据资产管理能力。

1.3.1　坚定的数字战略

自2020年以来，在线办公、在线医疗、在线教育发展得如火如荼，新冠肺炎疫情使数字技术对生产、生活场景的重塑体现得尤为显著。尽管这次全民的“线上体验”多少有些“被动”的成分，但人们已经逐渐意识到数字化建设的意义。新冠肺炎疫情的暴发，令人们深刻感受到仍有不少企业尚处于数字化转型的初期。同时，人们也深知企业数字化转型是艰苦而漫长的旅程，它关乎企业未来发展的命运，且在企业数字化转型的过程中将面临许多不可测的风险，以及对过往成功路径的依赖。因此，企业核心经营层需要把数字化转型的战略列为第一要务，且坚定向前，只有这样才能使企业顺应趋势，持续打造企业的数字化能力，完成企业的数字化转型。

1.3.2　“一把手”工程

企业数字化转型是一个复杂的系统工程，涉及商业模式、产品创新、流程优化、组织架构等诸多方面的变革。而每一个新兴的事物的出现都很难让企业中不同背景的人自发地形成共识和达成协作。很多传统的组织和大型机构都需要自上而下地推行一些政策的改革。

即便是最简单的数据采集和清洗工作，也是无法快速地在企业的业务层面直接产生价值的，并且还会对企业的业务团队产生很大的负担。如果只注重短期利益，那么这类长期才能见效的项目基本上都会半途而废，所以那些能够直接做决策的企业负责人（如CEO）或业务负责人通常是这类项目的立项负责人。

作为企业的精神支柱和财务支柱，“一把手”的观念、信念和格局直接决定了企业的数字化转型之路能够走多远。即便这个“一把手”是企业的董事长，但他仍需要顶住来自股东、关联方的质疑。“一把手”需要强大的心理素质和坚定的信念，并应做好长期投资的准备。企业身处技术突飞猛进的时代，用数据技术驱动业务增长是近二十年来的正确战略。只有将数字化转型列为“一把手”工程，同时邀请最高决策层亲自参与并提供支持，企业数字化转型才可能成功。

1.3.3　发展数字化人才战略

企业数字化转型能否成功虽然应基于技术的成熟，但更应基于人才战略。企业数字化转型是一个技术、业务和人才的互动过程。在企业数字化转型的过程中，新技术与业务的融合、流程的智能化及迭代升级，都是旷日持久且复杂的。因此，企业数字化转型的成功与否，在深层次上取决于企业的人才战略。

很多企业已经完成了数字化转型的顶层设计，并配备了数字化转型办公室和专属技术团队，同时企业数字化转型直接负责人的层级大多为董事长、总裁和副总裁级别。但数字化转型战略的落地是一个复杂和而长期的工程，不仅需要得到企业领军人物的重视，更需要组织那些具有数字化敏锐思维的骨干干部的集思广益，还需要获得广泛的群众认同和参与。

企业数字化转型是“一盘棋”行动，需要业务、产品、职能、技术等各个方面管理者的支持和参与。一个具有数字化转型战略的组织，需要匹配相应的人才战略，包括招募新型人才、培养和选拔合适的人才、促进团队协作、坚定执行计划等。企业数字化转型需要人才驱动，因此企业需要加强数字化人才建设的顶层设计，增加数字化技能和思维的培训，实现从数字化战略到员工能力、员工意愿的贯通，完成企业业务升级。

1.3.4　持续打造学习型组织

“新基建”为经济走入复苏轨道注入了新活力，并推动了中国的数字化、信息化和智能化的结构调整和全面转型升级。各行各界正积极结合实际，为“新基建”的发展贡献新动能。

我们正处于数字化的风口浪尖，新技术带来的沟通方式、工作方式的巨变，正在引领着企业全方位的创新与变革。企业对人才的需求也会越来越多，结合实际需求培养人才是企业的当务之急。同时，企业还面临核心人才缺乏、人才能力不符合企业发展需求、现有从业人员知识结构更新跟不上实际发展等诸多难题。

已经进行数字化转型的企业，其大部分人才都是在企业数字化升级的过程中通过自我培养、自我学习、自我摸索成长起来的。而很多企业已经意识到企业数字化转型是系统工程、长期工程，需要信息技术与垂直行业企业的紧密结合，更需要培养一批又一批的复合型人才。企业的数字化能力需要在精准赋能个体的基础上，通过技术、组织、文化、业务的逐层传导、逐步释放，最终为实现人才战略愿景提供支撑，而这当中任何一环的不适配都将阻碍企业数字化转型的进程。

数字化人才的培养对企业学习与发展的体系提出了“系统升级”要求，企业逐渐开始关注人才发展，以为企业内现有人才赋能，学习成为人才战略的重要支撑。打造学习型组织是企业制定人才战略、进行文化创新的抓手。企业在打造学习型组织的同时还要积极建立数字化组织。

从长期来看，企业人才的学习和发展战略是进一步加强员工能力、推动员工现有技能多样化的重要策略。同时，学习能够增强企业员工对企业数字化转型落地的理解和认知。

只有全员具备数字化思维，才能做到以用户为中心，深度挖掘用户价值，最终达成降本提效，提升企业核心竞争力，并实现企业实现第二增长曲线的目标。

当前，企业数字化转型俨然成为企业发展的核心战略。但是，随着大量新型技术的出现，数字化人才缺乏这一问题凸显，或已成为企业数字化转型成功的绊脚石。因此，搭建一支强有力的数字化人才方阵，已成为企业的重中之重。