导读

2020年，突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情给全球带来了极大的影响。2月初，国内绝大部分企业进入停工状态，面临着“无资金、无员工、无订单、无材料”的四无困境。随后在中央政策的指引和各级政府、金融机构的帮助下，企业开始逐渐复工复产。当前国内经济正在稳步恢复，双循环的发展新格局正在构建。对外贸易的损失也通过采取“双循环”的方式进行弥补。

中小企业是中国经济的脊梁，其稳定发展是社会经济稳定的基石。相较于大企业，中小企业的资源有限，技术储备有限，人才有限……疫情是检验企业经营能力的试金石，但是，疫情影响还只是当前中小企业面临的外部环境和内部驱动挑战中的极小部分。

中小企业所处的外部发展环境受数字化战略政策牵引、技术变革、个性化需求升级、商业模式变革4个方面的影响。在政策方面，政府近年来持续用政策牵引着中小企业进行数字化转型，2020年2月以来，从《关于应对新型冠状病毒肺炎疫情帮助中小企业复工复产共渡难关工作的通知》开始，不断引导着中小企业解放思想，用数字管理创新去迎接外部挑战。在技术方面，得益于云计算、大数据、5G、人工智能、3D打印等新技术的出现和应用，企业直接连接消费者不再是难题；同时，技术也为消费者生产个性化产品提供了可行的支撑。在个性化需求升级方面，2019年，我国人均GDP达到6万元人民币，人们对美好生活的需求已成为当今时代的主旋律，九零后、零零后等新生代成为消费的主体，作为互联网的原驻民，新生代的消费习惯、消费路径、社交方法都呈现出线上、线下相结合的特点，且具有强烈的个性化需求，迫使消费市场根据其需求发生改变；同时由于互联网的普及，“被忽视的大多数”有了被发现的渠道，其意见也逐渐影响了消费领域。在需求和技术的双重驱动下，各行各业正在发生商业模式的变革。

企业所处的外部环境的变化，包括政策指引、技术变革、需求升级及商业模式变革，驱动着企业在内部建立并持续更新其以品质、成本、交期、创新为核心的关键竞争力。

工业和信息化部（以下简称“工信部”）国家工业信息安全发展研究中心在《全球工业互联网平台应用案例分析报告》中提出了影响中小企业内部成长的3个关键指标：质量（Q）、成本（C）、交期（D），三大指标的不同组合即形成了企业的不同战略，例如，差异化战略：主要在品质、价格、交期方面与主要竞争对手形成差异；成本领先战略：在保证品质和交期的前提下，通过成本领先形成价格优势；聚焦战略：聚焦特定客户生产特定产品，提供满足其需求的品质和价格。随着我国进入数字经济时代，创新能力也成为国内企业必备的能力之一，究其原因，一是我国已经发展为世界第一大体量的制造大国，许多企业已经成为龙头企业，原来采取“跟随战术”的对象已经消失，在没有更好的标杆做法能够直接参照的情况下，企业必须直接面对客户的需求，通过不断创新来满足客户需求；二是客户的个性化需求升级，企业必须能够提供满足客户需要的产品，通过创新实现持续健康经营。

对于企业Q、C、D这3个方面的能力，在数字化经济时代，制造业企业必须达到与传统工业时代完全不同的能力要求。在传统工业经济中，大部分企业的价值链增值的过程可以描述为：原材料—生产商—品牌商—分销渠道—门店零售—消费者，伴随物流和金融服务。这一运行逻辑因为数字经济时代两个现象的变化发生了完全相反的变化。第一个变化是全渠道、新零售领域出现了人—货—场的重新组合，如微博营销、公有流量、私域流量的线上销售等，并且又出现了新型的非接触式销售，如抖音带货、其他直播带货等。这种新型销售与原来门店销售的最大不同之处在于，由于新型销售的中间商能够用技术手段构建精准的用户画像，用内容运营建立与消费者的持续互动关系，用人工智能算法去帮助消费者产生新的潜在需求，新型销售能准确连接目标消费者，把握目标消费者对商品的需求。第二个变化是新制造，要求企业为消费者提供更好的体验，供给侧（制造商）按消费者的需求进行生产。在这两个变化下，零售企业首先把握住了消费者的真实需求，然后进行供应链整合，再向制造商提出产品订单，这样就形成了与传统价值链的流向正好相反的价值增值过程，形成了基于互联网的逆向制造——C2M正在成为新的趋势。相应地，“多品种、小批量、短交期”逐渐成为制造业企业面临的常态，为企业的Q、C、D带来了新的挑战（如图0.1所示）。

首先是因为个性化需求导致的多品种、小批量的订单变化而带来的深层次的品质挑战（Q）。消费者由原来被动地接受标准产品向个性化、个体化发展，提前参与到商品的策划、设计中来，现在很多创新者追求带有温度的爆品，都是与创消者进行互动产生的。对于制造企业来说，这些商品针对小众创消者，需求越发碎片化，订单金额也越来越小，为制造企业带来品质的挑战，即创消者的需求如何在内部的研发、采购、制造、质量、物流等环节进行保障。

其次是因为客户的需求直达带来的深层次的成本挑战（C）。个体化定制后，生产成本的飙升和消费者可接受的价格产生了冲突。大规模生产能够很好地控制生产成本，从而形成了锚定价格，而个性化定制会增加生产成本，仅在生产现场就会因为七大浪费（按精益理论，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费）的增加而造成料、工、费的增加，使生产成本大幅升高。

最后是因为个性化的需求定制带来深层次的交期的挑战（D）。按需定制的产品制造周期通常需要经过研发、采购、生产、装配、物流等阶段，需要几个月的时间，例如，传统服装的制造周期是6个月，而创消者在网上消费能够接受的交货期通常按周计算，如网上服装的交货周期是2周，“6个月”和“2周”就是制造周期和交货周期的冲突。

从以上初步分析看出，数字化经济的Q、C、D和传统工业经济的Q、C、D是完全不同的，当前很多中小企业按原来的方法进行工作，甚至更加努力地工作，但生产的商品不被消费者所需要，很可能变成各个环节的库存，而不能实现销售环节惊险的“一跳”，变成现金和利润。对于数字经济时代Q、C、D的挑战，相对应的管理逻辑、管理体系、管控重点、管理工具的变化不能完全适应，便是当前生产类企业经营上的“结构性”难题。

在已经到来的数字化经济时代，企业必须解决上述经营性结构问题，改善自身的业务经营能力，从生产运营能力、财务管理能力、组织能力、创新能力4个方面进行升级，完成数字化转型。

首先，进行生产经营能力升级。工信部国家工业信息安全发展研究中心在2018年给出了工业企业的能力变迁路径（如图0.2所示）。传统工业企业关注技术产品，具备成本、研发、营销、生产、质量五大能力，具体包括成本降低、技术获取、渠道建设、规模化生产、质量检验5项子能力。而未来数字化企业需要关注用户价值，具有服务、成本、研发、营销、生产、质量6个方面的能力，具体有12项子能力，包括服务方面的3项能力（远程诊断与服务、客户互助与敏捷服务、产品全生命周期追溯服务）、成本方面的1项能力（成本精细化管控）、研发方面的3项能力（在线异地协同研发、快速定制设计、研发制造一体化）、营销方面的2项能力（精准营销、快速用户响应）、生产方面的1项能力（个性化定制生产）、质量方面的2项能力（质量全产业链管控、质量在线分析与优化）。

然后，进行财务能力升级。财务的职能由核算向内部顾问转型，将原来业务和财务为一体、财务口径的核算能力转型为核算会计、经营会计并行，对业务创新进行价值判断，对“阿米巴”进行价值数字化。

其次，进行组织能力升级。传统工业企业通常强调自上而下的执行力，追求军事化管理，但近几年“阿米巴”管理被越来越多的制造企业采用，它们通过“阿米巴”管理方式实现上下同心，人人都是经营者，使需要进行创新的一线人员从经营的角度判断业务的合理性，从而激发组织的能力。当然，除了“阿米巴”变革外，组织能力升级还包括其他内容。

最后，进行创新能力升级。创新能力是企业在不确定的环境下跟上外部需求变化的最根本能力。金蝶云·星空研发十载，正式发布了6年，目前已有近2万家客户，其中也有上万家公有云客户。在研发金蝶云·星空的过程中，很多客户与我们交流管理上的困惑，双方一起进行管理创新，并通过信息化管理工具进行固化，共同打造出国内第一个包括全渠道+产品生命周期管理（PLM）+企业资源计划（ERP）+制造执行系统（MES）+供应商协同的中小型企业智慧成长服务平台。这些创新在现在来看，也符合工信部国家工业信息安全发展研究中心的“工业企业能力变迁路线图”所标识的方向。

我们希望能够建立起数字化转型后的六大能力（12项子能力）模型，结合不同行业的具体管控场景，通过PLM+ERP+MES一体化的工具，瞄准工业经济缺失的管控重点，与行业领袖、专家、生态伙伴一起，用不断研发、迭代的信息化工具，帮助中小企业进行创新和工具落地，提升企业业务能力。

企业的业务能力具体包括哪些呢？传统中小企业需要经过原料供应、产品研发、生产制造、销售渠道、物流配送5个环节最终到达终端消费者手中（如图0.3所示），对应最基本的能力有供应商送货能力，物料、BOM（物料清单）、技术文档管控能力，计划管理、品质记录能力，渠道管理、零售管理能力，库存管理的能力，等等。但在数字经济时代，用户需求直达制造企业，在带来的“多品种、小批量、短交期”的情况下，制造企业的经营步骤和能力要求会发生变化，为了满足创消者的需求，其中一个比较理想的经营活动的流程如图0.4所示。

（1）企业进行新技术的研发，同时根据市场的需求进行新产品的研发，得到一个新的标准产品。

（2）通过用户画像、精准营销获取消费者及创消者对这次订单不同配置的需求，可能还需要根据客户需求进行报价和承诺订单的实际交期。

（3）技术部门将销售订单中创消者的需求快速转化为对内部生产、品质检验的要求。

（4）生产管理进行计划和排程后，在生产车间用柔性制造进行生产，必要时设备要进行联网，形成数字化的生产，在生产过程中进行品质管控，避免不良品的生产，同时快速形成全过程的质量追溯资料。

（5）在供应上进行供应商协同和智能发运管理。

（6）在财务上，对营销、生产、运输各环节基于业务的发生进行成本核算和业务管控，同时必要的时候进行“阿米巴”管理，向下传递经营压力。

上述能力的升级，可能只是诸多制造升级方式中的一种，但也能代表新制造的“人—信—机”三要素的改变带来的新的生产运营方式和新的企业能力。中小企业需要关注这些新的能力，并用这些能力来应对Q、C、D和创新的挑战。在具体的实现路径上，建议中小企业可以通过“上云、用数、赋智”来实现。

第一步，“上云”。对中小制造企业来说，数字化转型模型：全渠道、新零售是前提，智能制造是关键，企业全价值链上云是重点。要实现实时的研发在线，营销在线，生产、品质在线，供应在线，核算在线，需要借助实时、不间断、对业务过程进行管控的工具，对应的是中小企业的研发上云、制造上云、营销上云、供应链上云、财务上云五大业务能力上云。我们认为企业上云是用新的云化工具建立新的经营能力，迎接数字化经济带来的Q、C、D新挑战，消除由于缺乏管控工具造成的新浪费，提升企业的经营能力，用信息共享代替库存浪费，用精益思想消除价值增值过程中产生的浪费，创造能够满足消费者对美好生活追求所需的商品，从而提高中小企业的经营质量和经营效益，帮助中小企业实现盈利。

2020年9月，金蝶根据近十余年帮助企业进行数字化转型的经验，提出了“重构数字战斗力”的主题。什么是企业数字战斗力？在企业每一个价值链和场景中，收集、存储、处理、分析和转换数据的能力都将带来额外的力量和竞争优势。数字化后的业务会成为企业的核心竞争能力，也会成为企业的战斗力。如图0.5所示，我们把数字战斗力分为5种能力：链接客户的能力，链接员工的能力，链接伙伴的能力，链接万物的能力，数据驱动的能力，这5种能力也是对企业上云的研发上云、制造上云、营销上云、供应链上云、财务上云的不同角度的解读，目的是帮助中小企业进行数字化转型，提高业务能力。

第二步，“用数”。实现全价值链的上云是基础，目标是实现各价值链的数字化：链接客户、链接伙伴、链接员工、链接万物。实现链接后，企业需要用好各个环节的数据，从数据中发现与理想经营能力的差距，实现用数据驱动的业务能力，具体可通过“两化”来实现“用数”。一是可视化，将价值链各环节产生的数据按照不同的管理需求和经营维度进行直观的展示和对比，帮助管理者依据数据快速做出经营决策，从经验决策转向数据决策。二是透明化，借助云计算、大数据等技术，对业务数据进行挖掘、分析和利用，匹配具体的业务场景，建立算法模型，找到经营的偏差，方便决策者根据数据找到经营过程的管控缺失点、浪费点，提交具体改进建议，从而协助经营者进行决策。

第三步，“赋智”。“赋智”是数据驱动能力的升级，在数据驱动场景日益丰富、工业模型逐步完善后，针对传统方法和工具不能支撑的场景，用大数据、AI工具进行预测、仿真，在人工的训练和帮助下，对新的业务场景进行自主分析与学习，实现对新业务场景的自主决策与调整，实现数据—信息—知识—智慧的升华，为中小企业的经营提供智慧的决策依据。

中小企业的“上云、用数、赋智”代表一种创新的集合，是在当下不确定成为常态、外部环境发生变化的情况下中小企业进行的各种创新实践。在未来实现消费大数据和工业大数据打通的情况下，在自动化、数字化、网络化的基础上，用大数据、AI等新技术实现智能化生产，用最少的社会资源给更多人提供更好的商品，同时消除工业经济中的各种浪费，帮助中小企业实现高品质的发展。

关于创新这个话题，有很多专家进行过阐述，本书中的中小企业的“上云、用数、赋智”案例实践合集也包含了这部分内容，我们希望能够从金蝶的角度，对更多读者的创新认知和创新实践起到抛砖引玉的作用。

我们把中小企业在经营上的创新分为“道”“事”两个层面。在“道”的层面，首先，明确对创新的认识。我们认为创新的原则是创造价值，长期实现正现金流，创新就是要帮企业赚现在的钱和未来的钱。从财务的角度来看，如果创新创造的价值不能覆盖所有为此创新产生的成本，只是推迟某些成本的发生，这种创新就缺乏持续进行的基础。从经济学的角度来看，如果这个创新产生的直接和间接价值低于其他创新的价值，也是值得推敲的。其次，需要关注用户价值及对应的内部管理能力重构，包括柔性生产、柔性供应能力等。最后，企业文化和组织能力是创新的基础，如何保障各级管理者和每个员工在需要创新的场景中进行创新，实现自上而下和自下而上的创新的有效融合也是创新的关键。

在“事”的层面，首先，建议可以继续学习西方工业经济中好的方法和工具，包括由单体企业向集团管控化发展，用预算、资金进行财务的有效管控，用精益方法消除生产现场七大浪费，建立质量管控体系等。其次，建议用创新思维和工具去关注当前经营中的一些大的变化点，包括以全渠道、新零售为代表的新的销售通路和工具；以PLM为代表的新产品研发创新；以智能制造、工业互联网为代表的柔性生产能力的建设；用数字化工具为精益生产的改善赋能，用精益思想改善价值链增值过程中的浪费。最后，以云化工具承载学习和创新的结果，云化工具应该具备以下特点：云化部署、代表低成本和未来数据聚焦后产生的数据资产；具有全渠道+PLM+ERP+MES+供应商协同一体化的架构，拥有和客户一起创新的敏捷开发工具；能够实现云、边、端融合一体化；具有与异构系统集成的工具；能够提供面向使用者的免代码开发工具，并进行不断迭代，以及提供可以作为集成其他行业客户创新工具的平台等。

近年来，金蝶有幸与各行各业的企业一起进行了数字化转型的创新实践。这些企业针对自身的薄弱环节，一方面学习工业经济好的管理思想、管理工具，强化自身的经营能力；另外一方面在面对经营中的问题与挑战时，用管理创新的方法进行革新，用云化工具重构数字战斗力。

本书收录了金蝶参与的六大行业共36家企业的数字化转型实践案例，包括历史最悠久的食品餐饮行业，工业经济第一次革命诞生的机械五金行业，第二次革命后发展起来的电子电气行业和汽车汽配行业，在这次疫情中提供工具的医药医疗行业，以及用互联网进行创新或者重构的互联网化企业六大行业的企业案例。希望这些企业的成功经验对于行业转型升级的参与者理解“上云、用数、赋智”的意义有所帮助，能够启发行业转型升级的参与者在新环境下解放思想、调整心态，在政府政策的引导下，在各自的企业里进行创新，在自身的行业内进行局部改革，从而实现企业经营质量提升、行业良性发展、社会及经济效益最大化。

由于本书仅仅从金蝶参与的创新实践进行总结，加上数字经济、智能经济转型仍在不断迭代更新，不少学者、实战精英正在总结发展的理论模型，因此，这些探索可能存在不少缺陷和问题，欢迎大家指正。我们相信，在当下，参与比结果更重要。仰望星空，脚踏实地，坚持在生产创新的一线，持续为中小企业发展贡献力量，愿与各位读者共勉。

计晓军
2020-10-5完稿于深圳