1.5　企业文化是终结者

或许还有人心存疑问：对于企业，企业文化真的那么重要吗？对于经营管理，企业文化的力量真有那么强大吗？我们先来探讨下管理的本质问题。

法约尔将管理定义为一种活动，这种活动包括五个要素：计划、组织、协调、控制、指挥。法约尔对管理的看法形成了管理过程学派，并且影响深远。“现代管理学之父”彼得·德鲁克则认为：管理是一种工作，管理是一种器官。而管理学界也普遍认同“管理是一门科学，管理也是一门艺术”的说法。

无论如何，管理都是一种增强组织效能的实践应用。管理的实践应用则受到各种情景变量的影响，互相制约并发展。在管理的丛林法则里，运用之妙，存乎一心。从现代企业管理实践的表现来看，管理模式正在以下五种层面上进化和迭代。

1.制度化管理

制度化管理模式从泰勒的科学管理时代就开始了。实际上，制度天生就对组织有协调控制的基因。所谓“无制度、不管理”。所以我们前面也谈到制度化管理是企业文化的源头。制度化管理的一个直接好处，就是能给企业带来一种管理保障。在现实中，无论何种概念的企业管理模式，仍然不能脱离制度化管理。

2.精细化管理

泰勒的科学管理实践中，逐步提出了更加高效的要求，如在单位时间内增加产成品数量，这体现了精细化管理思想。20世纪初的美国，大规模的生产流水线就是精细化生产的初级阶段。20世纪50年代，日本的丰田汽车公司考察了美国福特汽车公司，为了顺应“多品种、小批量”的工业生产方式，逐步创造出精益生产管理模式。这种模式通过生产过程整体优化，消除无效的劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大的产出。在中国，这种精益管理思想和生产管控模式，仍然有相当普遍的实践应用。

3.柔性化管理

从制度化管理到精细化管理，这里面存在一个“刚性问题”，就是“为了管理而管理”，这是一种线性思维。到了20世纪末，日本及西方国家开始实施柔性管理系统，这是一种非线性思维。因此，柔性管理的本质，是一种“人性化管理”，主要体现在激发员工的主动性、创造性等。目前，柔性管理模式在生产管理中的应用已经十分深入，已逐步蔓延到企业的组织战略、市场影响、企业文化等各个管理领域。比如，对人的激励问题，特别是对90后的激励，单单靠传统的制度、薪酬这些刚性管理手段是无法实现的，需要给予及时的沟通、关爱，以及各种人性化、个性化的“柔性管理”，如弹性福利政策等。柔性管理的本质不是妥协于原则，而是刚柔相济。华为公司创始人任正非提出的“灰度管理”思想，也是对这种柔性管理的深层次探索应用。

4.组织生态管理

管理模式的演变和进化，意味着管理思维方式的演变和进化。从线性思维到非线性思维，从表面的混沌复杂到内在的规律有序，管理思维也呈现出回归自然、回归根元的生态性。美国的迈克尔·哈南与约翰·弗里曼在1977年曾提出组织生态学理论，指出组织的形式是组织特定的技术、结构、产品、目标和人员，并可由环境进行选择和淘汰。稻盛和夫首创的“阿米巴经营”就是一种生物生态经营管理模式。阿里巴巴创始人马云也屡屡提到“优化集团内生态系统”的组织战略理念。还有腾讯公司的组织重构及产品组合策略，以及海尔公司的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的互联网转型战略，都体现出了组织生态管理模式的理念和智慧。在当下的企业转型周期内，尤其是集团化企业，组织生态管理模式将是一个普遍命题。

5.企业文化管理

这个概念已经普遍存在。这里指的企业文化管理，隐含了企业文化建设本身，是指以构建完善企业文化体系为导向的企业管理实践模式。通俗点讲，类似个人的“自我修养”“身心灵修”的自我管理方式。企业在超越了制度化管理、精细化管理、柔性化管理、组织生态管理之后，将更加深化对“人”的管理，这恰恰是以企业文化为核心导向的管理模式。当然，企业文化管理模式仍然存在“传统管理”，但已经和企业文化融为一体。正如舞剑高手，手中有剑，心中也有剑，最高境界是双剑合一。这似乎又是手中无剑，心中也无剑。正如中国经典文化思想“无为而治”的管理境界。

应该说，充分实践企业文化管理模式的企业，不必基业长青，也将必名垂青史，给世人留下管理思想和文化果实。在企业管理的生态圈中，企业文化管理处于顶端层次，只要企业这种组织形态存在，只要有员工存在，企业文化管理将是最高级别的管理形态。从这种意义来讲，企业文化管理模式将是管理的终结者。这也是企业未来发展周期内，以企业家为核心，企业管理模式所能达到的最大边界（见图1-7）。

需要注意的是，企业文化不是孤立存在于最高层次。它一开始就已存在，只是并未均匀广泛地分布。如果切开上面那个企业管理模式进化“洋葱模型”，你会发现，一个企业的“管理切面”是多种管理模式的组合。企业不同，管理模式分布的面积也不同。但企业文化管理模式，将是最外面、最顶层、表面积最大的那一部分。

在中国，已有一批敢于用企业文化管理模式驱动的典范企业，我们将在本书中进行扫描或聚焦。它们或许不是什么世界五百强，但它们却拥有了无限美好的未来。我们相信，企业文化管理模式的未来已经到来，只是还未均匀地分布（见图1-8）。

【管理心得】集团化企业的企业文化风险

有一个事实趋势，中国的企业正在向集团化企业形态快速进化。

这里的集团化企业，我们理解为两个类型。一个类型是相关多元化，这些企业拥有多家子公司，但主营业务生态是高度相关的。比如，海尔、华为、阿里巴巴、腾讯等大型企业，以及产业链高度整合的一些高新技术企业；另外一个类型是非相关多元化，拥有众多子公司，往往涉及不相关的产业和业务生态。当然，目前相当多的集团化企业，正在逐步模糊这个边界。

问题来了，集团化企业的企业文化正面临风险考验。在我看来，集团化企业要持续经营和发展，必须解决集团化管控模式，说到底，就是要打造一种强势可控的企业文化体系。否则，集团化规模越大，管理内耗越大，文化冲突越大，反而不利于企业盈利和发展。

以下几点是集团化企业应该重视的：

1.多元化之前和多元化之后，其实是两家不同的公司。并购之前和并购之后，也是两家不同的公司。母公司必须高度重视企业文化体系的一致性。

2.母公司必须建立一套完整的制度平台，以及可循环的业务管理系统，才可能保证子公司落实集团总部的战略，并且让不同子公司能够产生交流和协同。

3.更多的制度、管理系统可能产生更多的管控漏洞，这就需要更加强势可控的企业文化去弥补，母公司必须统一导入强势的企业文化体系。