第2章 讲依据的能力

第1节 事实是专业者的通行证

当年随着赵本山的小品《卖拐》的热播，“忽悠”成了大家嘴里的一个高频词。作为一个靠“说服”吃饭的行业，再加上从业门槛不高，管理咨询从业者众多，良莠不齐，自然而然被很多人当成“专业忽悠”的典型代表。有时候，我们也无奈地开玩笑说“做咨询主要靠忽悠”。虽然是个玩笑，但当今社会，不光是我所在的咨询行业，各个领域里的“忽悠”现象也不少。“忽悠”更多地体现在不顾事实贸然下结论，假装笃定的经验主义等行为。怎样成为一个真正的专业者，怎样避免成为“忽悠”之流呢？那就要以事实为依据，用事实做判断。要做到这一点，首先要有讲事实的意识，其次要有讲事实的方法。

去年，有一次我岳母胃不舒服，我陪她去北京西直门附近的某三甲医院挂了专家号。到了门诊室，医生问“哪里不舒服”，我岳母说“经常胃疼”，医生说“先去化验一下吧，看有没有细菌感染”。说完就要开单子，我赶紧问：“有细菌与没细菌有什么区别吗？如果没细菌感染呢？”医生说：“那就可以考虑先吃点药。”说着就开了一些缓解胃痛的药。我想问一问病因，就又赶紧跟医生说：“胃疼跟什么有关系呢？吃的食物？生活习惯？还是什么其他的？”医生说：“那就不好说了。”说完就已经开始叫下一位患者。医生是给人看病，管理咨询是给组织看病，我遇到的做管理咨询的人也不乏有草率出结论的“专家”。比如，有的咨询顾问看到一个企业里老板的亲戚比较多且经常破坏规则，就说企业的问题是家族化严重，要去家族化，让老板把七大姑八大姨清退。这样草率地下结论肯定会令客户反感，更别说赢得客户的尊敬了。其实，在任何行业，用事实说话都是一项基本的要求。

斯蒂芬·罗宾斯在《管人的真理》中提到了一项针对军官、研究与开发团队、商店店长、邮局局长和学校校长的研究结论，“许多没有经验的领导人获得了杰出的成就，许多经验丰富的领导人反而铸成大错。最受尊敬的前总统亚伯拉罕·林肯和哈里·杜鲁门都没有什么领导经验，而最有经验的赫伯特·胡佛和富兰克林·皮尔斯却是最不成功的”。罗宾斯总结说：“与缺乏经验的管理者相比，有经验的管理者并不会更有效。”在我看来，并不是经验不起作用，而是如果遇到问题，总是不顾事实，贸然拿过去的经验来套，贸然拿别人的经验来套，这样就会犯经验主义的错误。

麦肯锡开展研究的原则之一就是“与事实为友”，艾森·拉塞尔与保罗·弗里嘉在《麦肯锡意识》中提到，“在麦肯锡，解决问题要依靠事实。相对于那些拥有多年商界经验的高管，咨询顾问缺乏丰富的经验和敏锐的直觉，但他们能掌握的事实可以弥补这种不足。事实可以在咨询顾问和客户之间搭建起信任的桥梁——使咨询顾问能充分展示自己所知道的内容。”如果没有事实依据，不但会让那些所谓的“专业人士”对问题的判断产生严重错误，即使偶尔判断正确了，在遇到需要较真的事情时，客户问起判断依据，那也会难以解释。专业人士必须要有讲事实的意识。

光有意识还不够，还要知道如何讲事实。专业人士以事实作为依据，通常有三点需要掌握。

第一，所掌握的“事实”是不是有出处，出处是不是权威。当前，我们生活在一个信息冗余与信息匮乏并存的环境中。说信息冗余，是因为生活中我们每天都会接收到各种新的信息。各种App都在向我们推送信息，各类媒体也在海量增长，各种大部头的资料也不在少数。即使是管理咨询中一对一的访谈，每次也能记录上万字的材料。说信息匮乏，是因为如果你仔细分析这些信息，多数跟我们的生活或工作并不相关，多数信息可能是垃圾信息。管理咨询的一对一访谈，在封闭式问题访谈结束后，可用的信息也只是一部分。要在这样的海量信息中发现事实，就要有意识地识别信息的来源，分析信息的可信度。一般来看，描述越具体、越经得住追问、有正规来源的，通常是事实。比如企业公开发布的信息、正式的会议记录等。另外，根据信息来源的主体的权威程度，也可以初步判断信息的可靠程度。比如，大型媒体发布的信息通常比论坛里发布的帖子更具可信性。总之，我们对事实的采用，既要通过其出处来判断，又要根据事情本身的可信程度来判断。

第二，断章取义的事实不是事实。所谓的客观事实，首先要具有完整性，任何事情都不是孤立的。比如网上有一个帖子《那些被断章取义的名人名言》很火，文中提到，我们从小学到的是“天才就是99%的汗水+1%的灵感”，但实际原文是“天才是99%的汗水加1%的灵感，但那1%的灵感是最重要的，甚至比99%的汗水都重要”。这样的例子不胜枚举，我们在做客户访谈的过程中，也经常发生刻意扭曲信息的问题，不少被访谈人通常不能客观地讲述事实，对自己有利的夸大了说，对自己不利的可能提都不提。当然，我们作为第三方服务机构，没有权力要求客户必须讲出所有问题，但作为专业人士，必须要意识到，片面的、断章取义的事实并不是事实。

第三，事实要用稽核思维去验证。我们所了解的事实通常并不是一手信息，而是听来的。即使自己是事实的直接掌握者，也会由于观察角度、立场等方面的原因造成自己所了解的并不一定是真正的事实。这时就要用稽核思维去验证，从多个角度去还原真正的事实。这就跟警察破案是一个道理，仅凭一个证据很难进行判断，需要多个证据形成证据链才能更准确地把握真相。我们在设计咨询方案时，为了保证所用的案例能够获得所有人的认可，每个案例都会找相关部门或人员进行核实。这样，在大家对方案进行公开研讨的时候，就不会质疑方案的客观公正性。

以事实为依据，不能为了依据而找依据。万维钢在其文章《别想说服我》中引用了蒙洛迪诺的一个研究结论，“人做判断的时候有两种机制：一种是‘科学家机制’，先有证据再下结论；另一种是‘律师机制’，先有结论再去找证据。”这里要提醒大家的是，我们在判断问题的时候要尽量用科学家机制，尽量保证较为客观地对问题进行判断。

企业管理中流行一种说法叫“用数据说话”，其实数据也是事实，是量化的事实。但需要注意的是，数据有时候并不能真正反映事实，所以不要被数据蒙蔽了双眼。世界著名的管理大师高德拉特博士在其管理小说《绝不是靠运气》中有一部分专门说到“虚伪的数字世界”。文中提到一个这样的情景，一台设备经过10年折旧，账面价值是零，但实际情况是这台设备仍可以卖到很好的价格。虽然账目编制是严格按照会计准则来的，但问题是账目并没有真实地反映公司的资产事实。文中提到：“我们一向珍惜的资产负债表，却是一个大笑话。直到现在我才知道它有多不实际。真正的资产，比如员工的才能、市场占有率、商誉等，根本显示不出来。而真正表现出来的数字，比如机器的价值、存货及土地等，又跟它们的实际情况相差甚远。”

有依据可以使判断更准确，也更容易让人信服。我们给企业做顾问，给客户提建议、出方案之前，一定要先对企业进行问题诊断，而问题挖掘得是否准确就取决于是不是有事实依据。

有的人说，很多大师就是凭自己的感觉作判断，实际上这是一种错误的认识。我们来看看查理·芒格是如何做决策的。《穷查理宝典》中是这样描述的：“他就像一名国际象棋特级大师，通过逻辑、本能和直觉决定最具前景的投资‘棋步’，同时又给人一种幻觉，似乎他的洞察力是轻易得来的。但请别弄错了：这种‘简单’唯有在到达理解的漫长旅途的终点——而非起点——才会到来。他独到的眼光得来不易：那是他毕生钻研人类行为模式、商业系统和许多其他科学学科的产物。”可见，大师也不是全凭感觉的，或者说大师的感觉并不是多数人以为的“拍脑门”。

讲事实要避免矫枉过正，要分清场合、分清场景，否则就会显得很书呆子气。我有一个同事，每次讨论问题都要问对方事实依据是什么，事实是从哪里来的，当对方说自己过去就是那么做时，他就问人家，“你怎么证明过去是那么做的？”讨论经常不欢而散。