第一节　明确问题——初定开发方向

在明确问题阶段要搞清三个问题。第一个问题是需求的来源有哪些。企业的需求来源一般有三个：首先是公司高层，一般这类需求和公司的战略、发展方向有关；其次是公司的业务层，一般这类需求是希望通过培训提高员工的能力，从而提升员工的绩效；最后是人员的发展，随着公司的壮大，越来越多的人需要担任新的职务，走上新的岗位。为了使员工更好地适应新岗位的要求，一般需要对他们进行培训。第二个问题是培训对象是谁。培训对象是基层操作人员、中层管理者，还是高层领导？第三个问题是培训对象的现状与期望目标是什么。搞清这个问题，也就搞清了培训对象遇到了哪些问题和困难、问题和困难发生在什么情景或场景下，以及他们希望通过培训实现怎样的目标。

一、调研访谈，收集企业绩效问题

L公司是一家生产和销售自有品牌的计算机系统及相关产品并在信息产业领域内多元发展的知名企业。近年来由于其他优秀品牌的加入，市场竞争趋向白热化，各个厂家的产品同质化现象也比较严重。为了提高产品销量，公司要求培训部门组织一次培训，目标是系统性地提高销售代表的核心销售能力。如果你是培训经理，你会怎么做？

看到这个培训需求，你会怎么做？直接采购培训课程还是深入调研？很多培训人员会选择深入调研。但多年的培训经验让笔者经常看到的现象是，很多培训经理或培训师头脑中想要做调研，但是不愿意也不敢走出去。

培训经理或培训师不愿意将调研付诸实践有四个原因。第一，害怕不配合。国内大多数企业的培训部门享受着老师的光环，却没有得到其他部门对老师应有的重视。尤其在处于快速发展期的企业里，业务部门是公司的主导，该部门的员工对培训调研往往做出三种反应：没时间，总是推脱自己工作忙；走过场，人来了思想没在；急匆匆，刚开始就问什么时候结束，在过程中一直看表。第二，内心不重视。培训经理或培训师认为自己懂业务，也清楚员工存在的问题，自认为已经在这个领域中比普通员工强很多，根本没有必要给自己找这个麻烦。第三，不知道问什么。在访谈时和调研对象只是简单聊天，提的问题大多是基础业务问题，而公司的岗位描述和公开报告对这些问题有着详细的说明，调研的结果很难与调研目标达成一致。有时在访谈过程中，培训经理或培训师还会成为收集业务部门牢骚的“垃圾桶”。第四，不知道用何种方式。调研的方式有很多，应该选用哪种方式？哪种方式才能达到预期的目标？使用哪种方式更容易得到调研对象的配合？应该如何整理收集到的数据？这些问题导致很多培训经理或培训师宁愿不做，也不愿意给自己找麻烦。

以上四类问题是造成培训经理或培训师不愿意也不敢走出去的罪魁祸首。害怕不配合的问题，需要用培训成果来向业务部门证明，培训经理或培训师要在实际工作中逐步解决。内心不重视的问题是意识问题，只要体验过调研给他们带来的好处，自然会有所改变。不知道问什么和不知道用何种方式的问题，是培训经理或培训师的个人能力问题，可以通过学习来解决。

（一）定范围，找对人群是关键

你玩过拼图吗？笔者曾经买过一份1 000块的拼图，拼了好久都没有什么进展，后来放在那里落了很多灰尘。直到有一次遇到了一个拼图高手，他告诉笔者拼图的秘诀：首先拼四周的图案，然后找到与四周图案相似的图块，随着四周被填得越来越满，最后很容易就把图片中的形状拼出来了。就这样，笔者完成了人生中第一个1 000块的拼图。

在拼图过程中，找到四周的图案是完成游戏的关键。在做需求调研的过程中，抓住关键人群是决定调研成败的关键。在进行需求调研时，以下四类人群是重点人群。

权威性人群。权威性人群包括部门主管、直线经理或公司高层领导等。在任何一个公司中，都是少数人决定着一个组织的发展和命运，这些少数人就是公司的管理层。清楚地了解他们对培训的期望和需求，是决定调研成败的关键。同时，在进行培训需求分析时，这些少数人可能会对员工的日常工作行为产生一定的影响。在调研时，建议对这类人群尽可能全面地覆盖。

代表性人群。代表性人群是指工作在一线、具备实践经验的员工。在调研一线员工时，尤其要关注绩优员工。根据“二八法则”，20%的核心骨干完成了公司80%的经营业绩。满足了这类人群的需求，也就满足了公司核心人群的需求。

特殊性人群。特殊性人群是指业绩较差的员工。通过将他们与绩优员工做对比，我们可以发现阻碍业绩提升的问题点和培训需求点。

协助性人群。协助性人群是指客户、外部供应商和离职员工。之所以被称为协助性人群，是因为他们并非公司内部资源，需要在调研时创造机会接触他们。访谈这类人群对全方位观察和判断问题有帮助作用，不过访谈这类人群对访谈人员来说是相当大的考验。

（二）选工具，五种方法做诊断

我们经常把调研访谈比喻为医生给患者看病，不同的调研方法就像不同的诊疗手段，医生会根据实际病症选择不同的诊疗手段。常见的调研方法有当面访谈法（做调研访谈时，除了面对面的方式，还可以通过电话或网络手段来做访谈）、问卷调查法、焦点小组法、综合观察法和资料分析法，这些方法各有优缺点，在实际工作中应当考虑组织的内外部环境和条件，在可能的范围内选择合理的方法，以达到需求分析的有效性。

1. 当面访谈法

当面访谈法像门诊看病，收集问题最全面。在门诊看病时，医生可以根据患者的实际情况做出相应的调整。在访谈过程中，访谈者能够充分了解被访谈者的需求、困惑和建议，还可以根据现场情况及时调整思路，对被访谈者提出更深入的问题。这种方法的难点是收集到的信息比较分散，数据的整合和分析难度大，对访谈者的亲和力和沟通能力要求高。当面访谈法是培训师的必修技能，一般在访谈关键人物或萃取专家经验时使用（关于萃取专家经验的方法将在第三章详细分享）。

成功完成一次当面访谈要经过三个阶段：准备阶段、实施阶段和跟进阶段。

（1）准备阶段。“凡事预则立，不预则废。”在当面访谈开始前，我们必须要做好充足的准备。当面访谈的核心是设计的问题能否挖掘出被访谈者的实际问题和真正需求。一个好的培训师，必须是一个设计问题的高手，通过提问了解被访谈者最真实的想法和期望，从而发现问题背后的问题，最后获得解决问题的方法和建议。在访谈中，可以向被访谈者提出以下五种类型的问题。这五类问题分别是事实性问题、需求性问题、结果性问题、探索性问题和确认性问题。

事实性问题。在访谈时，首先要提出一些简单问题，事实性问题就属于这类问题。提出事实性问题的目的一般是询问被访谈者的工作内容或他们遇到的困难或难题。这类问题的提出会让被访谈者感觉到访谈和他们有密切关系，从而引导其更好地完成访谈。例如：

• 在下属与您进行沟通的过程中，他们经常出现的问题有哪些？请举例说明。

• 您目前在工作中遇到的困难有哪些？请举例说明。

• 请描述一下目前您的部门或团队面临的重要的业务机会有哪些？

需求性问题。直接询问被访谈者对培训有哪些需求，或者需要通过培训帮助他们解决哪些问题。例如：

• 员工需要学习哪些新技术或新知识，才能满足组织的新战略要求？

• 您希望通过此次培训提升员工哪些方面的能力？

• 为了提升工作业绩，您希望提升哪些方面的能力？

结果性问题。结果性问题询问的是被访谈者用什么标准来判断问题改善或能力提升。这类问题是访谈的关键问题，务必要深入了解权威性人群的期望和衡量标准，这将直接影响培训后的效果评估。例如：

• 在您描述的问题上，您希望在培训后看到哪些改变？

• 您期望在培训后学员有哪些行为变化？

• 您判断学员行为改善的依据是什么？

探索性问题。这类问题帮助访谈者获得额外的、深层次的信息。访谈者通过提出探索性问题，可以找出最有可能导致问题产生的根源。只有找到问题的真正原因，才能知道培训是不是恰当的解决方案。在被访谈者回答问题的过程中，当遇到回答不清楚或需要深挖时，访谈者还需要使用探索性问题。例如：

• 关于××问题，您能再具体说一下吗？

• 您能对刚才的问题再举个例子吗？

• 您认为是什么原因造成了现在这样的结果？

确认性问题。这类问题能够确保你的理解和被访谈者的理解保持一致。确认性问题有助于保证访谈者理解的准确性和后续的总结跟进，建议访谈者在每次听完被访谈者对重要问题的回答后，及时进行确认。

通过提出确认性问题来理解被访谈者的回答，并完成初步思路的整理。这就像上学时做模拟考试题，在答完题后看一下正确答案，做到及时了解自己正确与否。你可以在访谈过程中与直线经理确认现有问题是由员工知识与能力的缺失造成的，还是由环境、市场、制度等原因造成的，为后期判定培训影响域打下基础。例如：

• 对于您刚才表达的内容，我的理解是您希望通过培训，让员工在卖场能够有针对性地为客户推荐新产品，并清晰地说出新产品的卖点和对客户的价值，是这样吗？

• 您刚才提到的这些问题非常重要，据我理解您最希望通过这次培训解决的问题是……

在访谈过程中，尽量多使用开放式问题来获得被访谈者更多的答案。在一些理解不清晰或者需要确认的地方，可以使用封闭式问题。

（2）实施阶段。实施阶段主要根据下述三部分进行。

开场问候。介绍此次访谈的目的和时间安排，对被访谈者的参与表示感谢。例如：

您好，非常感谢您能抽出宝贵时间接受我的访谈。此次访谈的目的是……这次访谈预计30分钟完成。

在做完开场寒暄后，可以总结之前收集的资料，并征询意见，看自己的理解是否正确。这样既可以表明你是做过精心准备的，也可以确定自己之前调查的准确性。在一般情况下，这样做会营造比较愉快的沟通氛围且减少沟通误差，同时也有助于你问出有深度的问题。

访谈实施。在访谈的过程中，一个个好的问题像一颗颗玉珠一样，只有穿起来才是一条美丽的项链。在访谈过程中，营造和谐的沟通氛围是访谈成功的关键。当然，作为访谈者，可以根据现场的实际情况来调整问题顺序，并适当增加一些问题。

告别感谢。感谢被访谈者的配合，并说明如有不明白的地方可能还会打扰他，希望他能够继续配合。例如：

感谢您的配合，耽误了您不少的时间，今天的访谈收获非常大。我会尽快整理一份访谈报告发给您，如有错误或不周全的地方，还请您多多指教。

（3）跟进阶段。在访谈结束后，访谈者需要总结访谈结果，并给被访谈者写一封感谢信，感谢信的内容包括感谢被访谈者的配合和对访谈关键内容的总结。访谈者总结访谈结果以及给被访谈者写感谢信的作用：首先，总结访谈结果能够帮助访谈者对所获知的内容进行反思，起到加强记忆的作用；其次，通过邮件或书面的形式与被访谈者确认访谈者理解的正确性，如有疏忽或者遗漏的地方，也可以请被访谈者及时修正和补充；最后，通过对被访谈者表达感谢建立良好的沟通关系，为后续工作的开展打好基础。

你可以这样写邮件的开头：

×××，您好。感谢您在百忙之中抽出时间接受我的访谈，我们的讨论结果对接下来的培训有很大的启示和帮助。在此附上我总结的几个关键点，若有遗漏或理解错误的地方请您给予指正。

【实例1】L企业访谈提纲设计与分析

在实际访谈中，提问可以不按照案例提纲中的问题顺序依次完成，访谈者可以根据现场问答情况自行调整问题顺序。需要注意的是，无论如何调整问题顺序，提纲中的问题都需要得到对应的答案才可完成访谈。根据被访谈者的回答，访谈者随时可以使用探索性问题挖掘问题的原因。在使用确认性问题时，访谈者需要时刻保持自己的理解和被访谈者的表达是一致的。

注意事项　当面访谈法

• 多准备。准备事项包括邀约准备（人、场地），工具准备（纸、笔、录音设备），问题准备（访谈问卷）等。如有必要可以将问卷提前发给被访谈者，让他们提前有所准备，或者在现场为被访谈者准备一份问卷，便于被访谈者进行思考。访谈不是审讯，做到双方的信息平等对访谈结果很重要。

• 多倾听和记录。倾听的要点在于让对方感觉到你在听，你可以加上一些表现性动作来增强对方的这种感觉。例如，身体前倾、适时点头、保持微笑和随时记录被访谈者说过的重要内容。

• 多赞美和肯定。赞美和肯定的话语会让人心情愉悦，在访谈的时候多说赞美和肯定的话语非常重要。在访谈中常用的赞美和肯定的话语有嗯、是的、对、很好等。

• 少质疑。在访谈中，切忌用质疑的口吻。例如，您说的这些都是真的吗？您这样做过吗？这样会让访谈气氛变得很紧张，也容易让访谈进行得不那么顺利。

• 少占时。对于被访谈者的时间占用要严格控制，务必控制在45分钟内。在特殊情况下，可以征得被访谈者的同意，适当延长时间，但不要超过60分钟，最佳的延长时间是30分钟左右。

2. 问卷调查法

问卷调查法像健康普查，覆盖范围广泛。问卷调查法通过对目标人群的广泛调查，来发现被调查者希望解决的问题。问卷调查法的优点是范围广、实施速度快、成本低，可以使用在线调研工具，使数据收集自动化。缺点是很难预期被调查者如何解读问题，回应率可能会很低，无法获得问卷以外的内容，并且很难在收集信息的同时挖掘解决方案。

实施问卷调查工作分为三步：设计问卷、发放和回收问卷、分析结果。在这三步中，设计问卷是调查成功与否的前提。

一份调查问卷要包含三类信息：概要、正文和结束语。

（1）概要。概要包括两项内容。一项内容是标题，标题显示此次调查的主题和方向。例如，员工满意度调查。另一项内容是前言，前言对调查主题、目的、意义、调查单位及个人资料隐私保护等进行说明。概要类似于当面访谈的开场白，文字诚恳才能激发被调查者的参与兴趣。例如：

尊敬的女士/先生：

您好！

为了进一步了解公司管理人员的培训需求，现邀请您参加本次调查。

本次调查所有题目的答案并无对错之分，您只需根据您的实际情况进行选择或填写（选择题直接在您认为正确的答案下面打√，主观题请直接在相应文本框内填写答案）。

本调查只用于培训需求分析，与公司考核无关，我们将对您的答题情况严格保密。

以下题目无特殊说明均为单选。衷心感谢您的支持与合作！

（2）正文。调查问卷的正文是所要收集的主要信息，由若干问题及相应的选择项目构成。通过阅读被调查者对问题的答复，调查者对被调查者的情况有了较充分的了解。调查问卷包含如下两类问题。

① 开放式问题。开放式问题允许被调查者不受限制地填写答案，使之发挥主动性和创造性，从而使调查者能获取预料之外的有价值的信息。例如：

• 您认为员工缺乏工作动力的原因是什么？

• 为实现更好的销售业绩，您认为关键的行为是什么？

② 封闭式问题。事先设计好备选答案，被调查者只需从备选答案中挑选自己认同的答案即可。例如，当员工对某个问题的看法与您不同时，您通常会做什么？

• □ 允许员工自己辩解，并且会采纳正确建议。

• □ 允许员工发表意见，但只是听听而已，很少采纳。

• □ 总是试图说服员工接受自己的观点。

• □ 严厉斥责员工的看法，对员工的意见不理不睬。

• □ 其他。

（3）结束语。结束语包含感谢语和记录项。感谢语的出现标志着调查问卷的结束，也是对被调查者辛苦付出的认可。记录项包括调查时间和调查地点等信息。例如：

非常感谢您的参与，我们会根据您的反馈尽快安排好培训内容，谢谢。
填写日期_____年___月___日

【实例2】“职场沟通”调查问卷设计与分析

案例中的问卷调查对象是生产制造型企业入职半年至两年的员工，他们在工作中主要面对的沟通对象是上级和同级。所以，第1题和第6题直接列出了被调查者在面对上级和同级时所面临的主要沟通情景。列出这两个题目的目的是统计出被调查者在工作中最想解决的问题。在回收问卷后，占比高者会被作为优先选择的开发方向。第2～5题和第7、8题分别是第1题和第6题的延伸，目标是深入了解在面对上级和同级时，被调查者具体会遇到哪些问题。在进行问卷分析时，我们可根据被调查者的选择确定课程开发要解决的具体问题。第9题用于收集一些关于沟通方面的案例。提出这个问题的目的有两个，第一个是通过案例描述进一步挖掘出新问题，第二个是将收集到的案例应用在后期的萃取经验和教学方法开发中。

如果提出的问题比较复杂或被调查者数量多，那么需要在调查前进行“预调查”。“预调查”的意思就是先找一小部分人进行调查，如果问卷设计有不足，就可以得到及时的修正。在完成“预调查”之后，再开始对大范围人群进行调查。

注意事项　问卷调查法

• 便于读懂。问题描述要清晰，避免歧义，尽量少用专业术语。

• 便于填写。完成问卷的时间不超过15分钟。

• 便于统计。封闭式问题和开放式问题结合使用。

建议在实际调研中，可以将问卷调查法与当面访谈法组合使用。在设计问卷时，多使用封闭式问题，这样会给后期的统计和分析带来很大方便。当然，设计封闭式问题对培训师的能力要求也会高一些，因为他们要预想到被调研者会从哪些方面回答问题。

3. 焦点小组法

焦点小组法是一种引导技术，是通过群策群力的方式去发现问题、寻找答案的一种方法。这就像医生在碰到疑难病例或者需要完成难度非常大的手术时，会邀请医院内或院外的专家、教授、同行业领军人物一起进行疾病诊断一样。焦点小组法可以在收集绩效问题和挖掘问题要因时使用，它有助于团队达成共识。焦点小组法的操作流程，如表2-1所示。

【实例3】焦点小组法：是什么问题影响了团队凝聚力

注意事项　焦点小组法

• 每个小组5～8人，最多5个小组。将管理者、高绩效员工和低绩效员工严格分开，不能混杂。

• 会前通知要说清楚会议目的、讨论重点、时长和地点。不要说太多，焦点小组讨论需要参与者现场的反应。

• 一开始就要流畅，保持会议的节奏。

• 如果有费用支持，最好在公司以外的环境中进行小组讨论，这样会减少工作的干扰，也会让参与者更加放松。

• 在讨论过程中时刻保持敏感，掌控可能产生的消极情绪。

4. 综合观察法

综合观察法像中医问诊，对主观判断的要求高。综合观察法的优点是可以提供真实的绩效信息，获得的资料与实际问题之间的关联性较高，在观察的过程中调研者可以灵活地提出问题。难点是被观察者可以在观察过程中刻意调整他们的行为，同时观察到的信息也会因调研者的主观影响而产生误差。要想进行有效观察，最好的方式是自己事先体验一下这份工作。

综合观察法分为行为观察和会议观察两种方式。

（1）行为观察。行为观察，又被称作工作现场观察法，是调研者对工作现场所发生的问题、事件或行为进行观察并记录。行为观察又可以分为公开观察和隐蔽观察两种方式。公开观察是指调研者在调查地点公开身份，即被观察者意识到有人在观察自己的言行。隐蔽观察是指被观察者没有意识到自己的行为已被观察和记录，一般采用神秘访客的方式进行。

例如，在卖场观察销售代表的全部销售过程，调研者可以根据观察到的问题点，询问销售代表问题发生的原因。

调研者：“我刚刚看到顾客对高端型号很感兴趣，您却向他推荐低端型号。”

销售代表：“是啊，这些价格较高的型号不好卖。”

调研者：“是不是就其功能而言定价太高了？”

销售代表：“不是的，它们外观靓丽，运行速度快，绝对货真价实。”

调研者：“那您刚刚为什么不推荐呢？”

销售代表：“低端型号更便宜些，卖得也快些。我们还不习惯和专业人士打交道，又因为各种型号的销售提成大致相当，所以有时我更愿意推销这些低端型号。”

调研者：“您是不是也希望这些高端型号卖得多一些？”

销售代表：“当然啦，这样一来我们整个店的销售业绩将会提升。”

在上面这个案例中，调研者通过提出一系列的问题发现了销售代表不愿意卖高端型号的真相——销售代表只愿意卖自己熟悉的。

在观察过程中，调研者可以用表2-3所示的观察记录表记录观察到的行为和事件。

（2）会议观察。会议观察是调研者通过参加有培训需求的部门或公司的日常会议来收集问题的一种方式。参加业务部门的会议一般需要提前申请，只有得到相关领导的许可才可参加。例如，Q公司是一家服装企业，在全国有很多的专卖店，培训师通过观察、记录早晚例会，从中发现导购存在的问题。在通过分析后，培训师即可针对这些问题开发课程内容。

在参加公司的重要会议时，调研者可以从高层领导的讲话中挖掘培训需求。领导或位高权重，或德艺双馨，或不苟言笑，或平易近人。但是，他们都有共同点：有话语权、有决策权、有资源分配权。在进行会议观察时，尤其要关注有高层领导发言的会议。高层领导的讲话不仅代表其个人，更多时候还代表着领导者的集体意见。领导讲话包含着组织层面对未来发展战略的深入思考、对内外部环境的准确判断、对各项工作的严密部署和精心安排、对各部门提出的任务指标和完成标准。这些都是培训需求分析不可或缺的制胜法宝。

调研者如何能够从领导讲话中解读培训需求？第一，解读战略规划。战略规划是公司领导在年度会议上讲话的重点，也是培训方案设计的方向和路标，一切培训项目都应当围绕着公司的战略规划进行。第二，解读业务指标。从会议中了解各个业务部门的KPI，这既是培训部门与业务部门的沟通依据，也是让业务部门对培训部门产生依赖的法宝。双方围绕关键指标的沟通既满足业务发展需要，又能避免培训部门走冤枉路。第三，解读成功经验。公司内部培训师的主要价值是萃取组织智慧，传承最佳实践。从会议中可以挖掘出哪些经验需要传承，哪些方法需要提炼。第四，解读失败原因。通过会议发言和研讨，寻找由员工知识和技能的差距造成的绩效问题，也是挖掘培训需求的一种非常重要的方法。

注意事项　综合观察法

• 别摆出一副专家的派头，说一些被观察者听不懂的话。

• 尽量不要给被观察者提出行为建议，或者对被观察者表达认可或不认可。

• 在不同时间和地点对同一类人进行观察，以减弱被观察者的刻意表现。

• 如果事关重大，实施暗地观察。

5. 资料分析法

资料分析法像远程会诊，业务水平是关键。资料的主要来源是问题报告、绩效记录、市场及产品规划、员工离职面谈记录等，培训师的业务水平决定了分析的结果。资料分析法的优点是不需要更多人的配合，收集资料耗时少。这种方式要求培训师清晰了解公司业务和市场环境，阅读和分析的工作量较大。

时刻了解公司的业务发展、产品的各种信息，对设计培训内容和组织培训实施是非常有益的。例如，公司推出一款新产品，培训师在做常规销售培训时，就可以第一时间将新产品的卖点和整理后的话术讲给学员，这些内容对学员的销售业绩会有一个直接的促进。培训师要做好企业的绩效顾问，资料分析工作同样是必修课，一般在每次调研前需要尽可能多地阅读有关被调研者的公开资料。

注意事项　资料分析法

• 对收集到的资料要做好保密工作。

• 一般资料分析法和其他调研方法一起使用。

• 在收集资料时尽可能做到客观、全面。

（三）做调研，组合方法效果好

在选择调研方法时，调研者可根据实际情况选择多种调研方式的组合，具体原则如下：

因时而异。根据调研的紧迫程度和所需要的时间来选择调研方法。

因地而异。根据调研需要覆盖的范围选择调研方法。

因人而异。根据调研者的现有能力选择调研方法。

因事而异。综合以上因素，根据实际情况组合应用多种调研方法。

二、理清需求，准确描述问题现状

我们都有过看病的经历，医生在诊断病情的过程中，会不断向患者询问症状和表现，目的是更准确地把握患者的病情。例如，一个患者因为头疼去医院，在问诊的过程中，医生一般会像下面这样问他。

医生：“哪里不舒服啊？”

患者：“我头疼。”

医生：“从什么时候开始的？”

患者：“一个星期之前。”

医生：“之前有没有类似的情况发生过？”

患者：“没有。”

医生：“最近几天你接触过什么？”

患者：“最近几天我家隔壁养了一只小狗，我每天都会和它玩一会儿，不是因为对狗过敏才头疼吧？”

医生：“之前你经常接触小狗吗？”

患者：“之前在小区遛弯的时候，我也经常逗别人家的小狗。”

医生：“还有和之前不同的情况吗？”

患者：“这几天单位新买了一些办公家具，总有一股味道。”

医生：……

通过案例可以看到医生在问诊的时候，会一直问患者一些事实性问题。基于这些事实，医生做出更进一步的判断：患者的头疼是过敏造成的头疼，还是新家具释放的甲醛等物质造成的头疼？医生会根据不同的病因给出不同的处方。作为培训师，无论通过什么样的访谈方法，都必须尽可能地收集到清晰而准确的问题。把一个问题问清楚，已经解决了一半的问题。相反，如果不能把问题搞明白，后期就无法有效地求得解决方案。

（一）4W拨开问题迷雾

在调研访谈时，收集到的问题经常会表现出如下四类现象。

说不清楚。只能停留在“工作效率很低”“销售额总是上不去”等模糊描述上。

夸大其词。带有明显情绪色彩的陈述，“只要是A员工干的工作，根本就不能看”。

有所隐藏。出于某种原因和考虑，只透露一部分信息给你。

急于求成。希望在很短的时间内必须有明显的培训效果，甚至完全解决问题。

你要知道，这些模糊性的语言多半用来表述众多行为组合的结果。举例来说，如果某人被认定很有礼貌，这就是模糊性语言。如果用清晰的语言来表述，应该这样说：“这个人会帮助别人开车门，会跟别人道早安，或者会在店内询问顾客是否需要帮忙。”我们经常说：“重点不在于你说话的内容，而在于你说话的方式。”这句话其实不对，应该改成：“你说话的内容和说话的方式都很重要。”当我们遇到模糊的问题时，通常都会围绕着主题打哈哈，避免把话说死，不愿切入重点。在组织内部，是不是经常使用英文缩写？在这个由FYI（For Your Information，供你参考）、LOL（Laugh Out Loud，大笑）和OMG（Oh My God，我的天）充斥的年代，有时候我们已经习惯模棱两可，避免直捣问题的核心。

在收集问题时，最为关键的要求是把模糊和易混淆的语意从被调研者的语意里移出，将需要通过臆测才能揣摩出来的语意清楚地问出来。作为被调研者，他们没有经过专业的训练，所以在传达需求信息时，不一定能清晰地告诉我们真正的需求是什么。正如苏轼在诗中所写，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。针对被调研者的模糊表述，培训师可运用多种提问方式使问题具体化、清晰化。表2-4中列出了准确描述问题的4W要素。

1. 谁的问题（Who）

培训最终解决的是人的问题，在问题收集时首先要搞清的是“这是谁的问题”。问题需要具体到某个职位或某类人。如果目标人群的差异性较大，这对后期的梳理目标和萃取方法将会是一个很大的挑战。

例如，在为国内某知名航空公司的项目经理开发“任务推进”课程时，航空公司希望课程能够解决所有一线项目经理在项目执行中所产生的执行效率低、责任推诿、当遇到突发事件或困难事件时不知如何组织人力实施解决的问题。从问题的描述可以看出，这次课程要覆盖的是所有一线项目经理，这就意味着课程要解决的问题来自该公司的不同岗位，他们拥有不同的工作流程和工作内容。面对这样的复杂问题，在课程开发前必须做出取舍：方案一是找到重点人群，有针对性地提供任务推进的方法；方案二是针对所有人群，找到适合大众的工作方法。面对不同的选择，培训师不仅要梳理不同的目标，还必须整合相对应的有效方案。

2. 出现了什么问题（差距/错误行为/负面结果）（What）

问题的描述要尽可能地具体，要能够让被调研者说出问题表现出的差距、错误行为和负面结果。有时候被调研者会说：“现在我遇到的最大问题是部门员工沟通能力差。”这个表述显然是被调研者经过主观加工后的想法。作为有经验的培训师，要在这时追问：“您说的部门员工沟通能力差，在工作中有什么具体表现吗？”这种提问方式类似于在当面访谈法中提出“探索式问题”。例如，表2-5列出的笼统与具体的问题描述对比。

3. 问题出现在什么时候和什么场景中（When&Where）

问题出现在什么场景中是指问题出现在什么地点。这个问题是经常出现还是偶尔出现？这个问题是在项目的初期出现还是在项目结束的时候出现？发生问题的地点在哪里？是和平时的工作地点一样，还是有所不同？以上这些问题都是和“时间和场景”相关的问题，提出它们的目的是对问题做出限制。

时间和场景越清晰，收集到的问题就会越具体。例如，基层管理者在给下级安排工作时，由于自身对工作目标理解不清晰，经常出现传达命令不准确的问题。这个问题的限定条件就是“在给下级安排工作时”。针对这个问题，我们就需要从两个方面寻找对策，一个方面是如何让基层管理者清晰准确地接受上级命令，另一个方面是基层管理者在接到正确的指令后，如何将其准确无误地传达给下级。如果没有“在给下级安排工作时”这个限定条件，就可能造成考虑不周的后果，甚至可能找不到有效的解决方案。

（二）问题越具体，培训效果越明显

在体育和音乐训练中，比较强调“分块”学习。首先你要把整个动作或者整首曲子过一遍，看专家是怎么做的。然后把它分解为很多小块，一块一块地学习、掌握。在这种训练中一定要慢，只有慢下来才能感知到技能的内部结构，才能注意到自己的错误。在一所最好的小提琴学校里，甚至有禁止学生把一支曲子连贯演奏的要求，要求规定如果别人听出来你拉的是什么曲子，那么就说明你没有正确练习。职业的体育训练往往针对的是技术动作，而不是比赛本身。一个高水平的足球运动员只把1%的时间用于队内比赛，把其他时间都用于各种相关的基础训练。据媒体报道，著名的篮球运动员科比·布莱恩特在成名之后，还每天坚持练习800～2 000次投篮，他认为只有这样才能保障赛场上的正常发挥。

同理，销售人员在每次学习时，最好不要学习整个流程的销售动作，而是有针对性地进行每个环节的训练，这样才能保证他们在面对客户时应用自如。在基于问题解决的课程开发中，问题越具体，解决后的效果越好。培训师最不希望看到的就是拿来一个大的问题，希望找到一个包治百病的妙方，那是不可能的。

例如，从表2-6中我们可以看到，遇到问题的主要人群是“入职一年以上的销售人员”，他们面临的主要问题是“在与客户初次见面时，由于不能精准地把握客户需求而造成跟单失败的结果”。销售属于复杂性工作，需要每步做到位才能产生理想的销售结果。很多时候，培训师在一次课程中将销售步骤和盘托出，然后根据时间顺序分重点讲解。这对刚刚从事销售工作的员工建立完整的销售思路和任务框架是有帮助的，但是对提升销售人员具体能力的帮助是不够的。

表2-7中列出了更多的问题描述，供你参考。