3.1 企业文化与管理理念的相互作用

管理理念由企业文化塑造而来，又为企业文化提供保障。企业文化所形成的企业性格，在价值观层面，影响着管理理念的塑造和管理体系的设计。而管理理念对于企业文化能否落地和推进起着重要作用。

优秀的企业文化体系，要把管理理念、管理系统、管理风格、管理行为与核心价值观和核心能力有机地融为一体。

企业文化在不断发展中，会面临各种冲突和改变，此时就需要管理理念保驾护航，二者共同保障、推动企业战略的实施。管理理念与企业文化的高度统一，能够让企业的管理体系具备从刚性原则到柔性管理、从自我激励到严格自律、从内部驱动到品牌建设等。

【经典案例20】

Google公司的企业文化非常重视团队导向和进取精神，其管理制度也与之高度匹配。

团队导向的关键在于团队使命，与之配合的是“透明原则”，就是与文化高度配合的典型管理理念。在Google公司，每一位员工都可以看到自己上司和同事的工作计划，使得每一位员工都可以随时了解工作进度、公司发展方向和目标，从而增加对企业的归属感和认同感。同时还可以随时针对这些计划提出各种建设性意见，同时对上司是否完成计划进行监督。

针对进取精神，Google公司总部设计了3～5人的扁平化组织，以海量计算资源和数据作为支持，允许技术工程师抽出20%的时间根据兴趣自己确定研究方向。这正是组织管理与文化导向相匹配的设计，像Google这样的公司，不乏顶尖人才，再复杂的绩效考核也无法约束他们的工作行为，但在一个3～5人小组中，彼此的配合和团队的成果就要求每个人都必须全力以赴，才能够让小组成果得到认可，从而使自己得到小组的认可。这种组织管理方式就激发了小组各个成员的创造性和进取精神。

企业文化在管理中的最佳体现是让员工在文化氛围感召下，自觉执行管理规范，自我领导，推动管理系统顺畅运行，形成良好管理效果，创造健康的业绩增长。这种良好的管理表现，又反过来强化现有的企业文化，创新文化元素，让文化在管理发展的同时日臻成熟。这种创造与强化的相互作用，造就了企业文化与管理之间相辅相成的关系。

3.1.1 企业不同阶段中文化与管理的碰撞

新建企业中，企业创始人在经营活动中通过将自己的信念、价值观和理念灌输给企业成员，有意无意地进行企业文化的创造和积累。当企业获得了成功，企业文化就会在团队成员中产生潜移默化的影响，并在适当的时机被提炼发展成稳定的企业文化。

当企业发展到一定阶段，就需要进行领导者更替。如果新任管理者是从企业内部成长起来的，那么对于企业文化的了解会深入许多。但如果是“空降兵”，那么就要在充分了解现有文化的同时，坚定新的文化理念，逐步导入新的使命、愿景和价值观，坚定而有节奏地推进新的规则和行为方式，对现有企业文化体系进行改造，使之进行升级、完善。这对新任管理者的要求非常高，但却是文化变革与管理融合的关键所在。

这种“文化升级”必不可少。过度成熟的企业，需要从内而外的迭代变革，吐故纳新，才能重新走上一个新的阶段。管理者必须致力于打造这种演变背后的企业文化动力机制，这是因为：

（1）如果缺少对于企业文化变革的渴望和充分认识，就不可能真正地融合企业文化和管理系统。

（2）如果忽视企业内部各子系统的管理者的行为方式、文化背景，以及这些对企业系统运作所能够产生的重要影响，也就不可能真正地了解企业文化体系的内在本质。

（3）企业文化与管理机制的融合，很大程度上要依赖内部的一致协调，因此要深刻理解企业文化对企业管理的动力机制。将企业文化与管理系统相融合至关重要，管理层级越高，这种重要性就越大。

3.1.2 企业文化与管理机制相互作用

企业文化管理大师埃德加·沙因曾经分析过如下案例：

【经典案例21】

Atari公司是电脑游戏设计的佼佼者，为更好地应对市场变化，引进了一位具有营销背景的新任CEO。原有的专业背景使得这位新CEO认为，好企业的经营方法是构建良好的个人激励和职业发展系统。当他面对Atari公司内部由工程师和程序员组成的松散群体时，感到他们工作毫无组织规则，他们甚至连薪酬发放的依据都不清楚。面对这种境况，CEO决心改变这种混乱，他为每个人都设定了清晰的职责，并构建了一个以评选“每月最佳工程师”为代表的具有明显个人主义色彩的项目，以此建立强调竞争的薪酬体系。不料，实施的结果非但没有提升员工的士气，反而适得其反，士气越来越低，一些优秀的工程师竟然纷纷离职。

这位用心良苦的CEO没有意识到，Atari公司在发展过程中已经形成了一种创造力发展文化，这种文化形成是长期以来结构化合作氛围的结果，这种氛围有助于设计师在工作时互相激发彼此的创造力，其实每一个成功的游戏产品都是团队合作的产物，而并非“最佳工程师”单打独斗的结果。

倡导创新理念的团队成员知道，只有大量的非正式的交流才可能让一个想法真正开花结果。没有人能够回忆出在工作中谁实际做了哪些具体的贡献。而新建立的竞争文化即赋予“每月最佳工程师”以太多的个人荣誉，竞争氛围很快建立起来了，但也同时削弱了整个团队的工作乐趣和创造力。这位新的CEO没有很好地理解他所加入的这家企业的文化精髓，以至于判断错误，用一种破坏性的方式做出了改变企业文化原有核心要素的决策。

【经典案例22】

宝洁公司制造体系变革的成功案例告诉我们，企业文化实质变革，需要耐心、智慧和时间。

宝洁曾谋求转型制造系统，以使制造成本更低、效率更高。于是成立了专门工作小组，研究如何重新组织一家工厂以同时提升生产效率和工人满意度。在专业顾问公司的帮助下，工作组提炼了一套新的工厂管理理念：在更多依靠工人参与和投入的同时，创建一个强调复合技能与岗位轮换的新的薪酬体系，打破原有的岗位细化、等级观念和严格监管下的薪酬体系。核心就是让工厂将自身看作一家与供应商打交道的企业，并负责任地去经营和管理。

要实现这一目标，就要对企业文化原有的核心内容进行变革，而不仅仅是改变企业文化体系中的一部分。关键的变革点是让工人们掌握更多技能并彼此间相互支持，把原来等级观念很强、岗位细化死板的局面翻转到相反的方向：自我管理、人人平等、富有创造力。

工作小组认识到，要将这一新的文化和理念推广开来非常不容易。

首先，工作小组进行了标杆建设：新建一家工厂，雇用新的管理者，重新进行初始化的管理理念和企业文化价值观的培训，目的就是让这家标杆工厂成为自我管理型企业。同时找到能真正贯彻执行这些新的管理理念的领导者，这个工厂最终得以真正建立并取得了巨大成功。为了更好地推广成功经验，工作小组决定让其他所有工厂的储备管理人员先以学徒制的形式学习这种新的管理系统，确保他们都深刻理解并接受新的管理理念，同时原来持有各种不同管理态度的新领导者都需要参加专门培训，以判断这种新的管理系统是否已经植入所有工厂的管理当中。

此后陆续兴建新工厂，都会配备曾经在标杆工厂学习和工作过的管理者。这种新的管理方式运行良好，并逐渐形成了一种以生产效率和员工投入度为基础的新文化。

经过精心设计，这一场企业文化衍化的有效管理，成为一场意义深远的企业文化变革，获得了真正的成功，成为企业文化变革与管理系统对接融合的经典案例。

3.1.3 企业文化与管理相互作用的方式

不同的企业文化与管理理念融合会相互碰撞、相互作用。建设性的冲突和碰撞在初期会带来不适和焦虑，但长期坚持就能激发企业的创造能力，升级管理体系，甚至帮助企业在变革中重生和发展。

不同文化之间往往是文化体系和管理体系共同起作用。当新旧两种文化及管理系统发生碰撞时，有可能会出现四种不同的作用方式。

1.方式一：分离

由于内部的作用力都相对较弱，可能出现两种文化之间如同同级相对的磁铁一样，产生分离。尤其在一个大型或超大型的企业集团中，尤为明显，往往出现的情况是：集团总部允许自己的附属公司继续保留其各自的文化，从而也使各自不同的管理系统保持下来，互不干涉。

图3-1 企业文化与管理相互作用

【经典案例23】

中粮集团在构建全产业链战略过程中，不断进行资本重组，并购了很多不同行业中较为领先的企业，突破原有依赖政策的粮油贸易的主营模式，出现了众多的“儿子”比“老子”年长资深的情况，使得中粮内部的各个经营中心、业务单元、利润经营单位等没有统一的平台、规范标准和体系。在这种情况下，中粮集团试图建立一种“普适文化”，整合价值观和经营理念，于是力图推广统一的“忠良文化”，以忠要求职业道德和精神修养，以良提升专业能力和经营业绩。但是，由于管理体系支撑力度的局限，中粮集团下属的业务运营单位始终没有形成与集团高度统一的文化体系和制度体系，仍然保留着各自的文化特点。

由于业态的复杂和超大体量，经过长时间的实践，中粮人意识到试图创造一个能在全集团高度适用的文化体系和管理制度是不可能的，也是难以实现的。中粮旗下的九大板块都应该是宝贵的企业资产，同时在某个业务领域非常成功的管理者调任到其他业务板块时，成功率却极低。经过讨论和调整，中粮集团提出了“大中粮无边界”和“打造全产业链”的文化理念和管理目标，通过打造无边界的宽容文化氛围，保留各业务领域的特点，让各业务领域在全产业链战略中占据不同位置，发挥不同作用。

在不需要完成跨文化目标的情况下，让不同企业之间能够彼此协调一致，这种分离模式，可以让子机构各自保持相应的独立性。同一个集团下多家运营公司之间存在有限的经济联系，在大系统中求同存异，更易运营。

2.方式二：主导

当两种企业文化力量不平衡的时候，有可能产生一种文化主导另一种文化的现象。影响这种方式的因素除企业文化本身的影响力外，经济因素、资本运作、企业管理者的执着或强势程度等也都会起作用。在企业收购的情况下，表现得尤为明显。

【经典案例24】

自1984年成立至今，联想从小到大，从单一IT领域到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段。联想控股采用母子公司组织架构，形成“战略投资”和“财务投资”两大业务。

在不断变化和重组中，联想集团始终保持着鲜明的文化特点，在国际化并购中发挥了巨大的主导作用。就是通过培养忠实践行联想企业文化的优秀领军人物，通过管理模式复制，强有力地推进企业文化和核心价值观，从而形成强势的企业文化竞争力。

同样，英特尔公司早期在收购一家半导体工厂时，新任管理层就毫不犹豫地宣布，该工厂将完全按照英特尔的方式运作。而惠普公司收购阿波罗公司时，也强制性地培训阿波罗的员工，让员工适应“惠普之道”的企业文化。“惠普之道”要求员工之间要合作沟通，彼此善待，在集体会议中形成一致意见。当一个员工在集体会议中太过坚持自己的观点时，会被主管指出缺乏团队精神。

3.方式三：融合

融合，就是吸收各方的精华，形成自身优秀的核心竞争力，让企业原有的管理系统进行全面更新，并利用这种更新反过来把新的文化推广到每一个机构。

文化融合可以先通过不同的管理系统分析和比较，借鉴外部的最佳实践案例的经验进行对标，为文化整合创建一套兼收并蓄的制度流程，以便更容易控制和产出效果。但如果缺乏对业务的理解和专业能力担当，采取单纯的拿来主义，就无法产生理想的融合。只有在企业的内心深处真诚需求或面临危机必须彼此开展真正的合作时，这种文化的融合才有真的建构基础。

4.方式四：冲突

冲突意味着在管理体系之间的互相抵制和文化体系之间的对立。这是企业变革中最容易出现的，如果处理不好，破坏性会很大，将导致局部目标与整体目标产生极大的矛盾，管理制度互相掣肘。

【经典案例25】

上汽集团曾经以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。此次收购的本意是利用双龙的品牌和研发实力迅速提升技术。但并购之后却遭遇了两个问题：首先是对并购收益估计过高，双龙汽车虽然拥有技术和研发优势，但缺少市场；其次是上汽在收购之前对自身的管理能力和对方的工会文化认识不足，以至于在收购后因两个企业的文化难以融合，导致合作与企业经营拓展无法真正展开。

这个案例充分暴露了并购整合过程中的典型性问题：准备功课不足，盲目上阵，导致对潜在的管理、文化等方面存在的问题识别不清，以及收购之后又不能及时解决文化冲突所带来的问题。

【经典案例26】

无独有偶，明基收购西门子也是一个失败的案例，除品牌定位和决策的先天缺陷外，中国台湾地区企业要求快速反映市场需求的文化与德国企业的严谨缓慢的管理风格产生了不可调和的矛盾，被收购的西门子表现出了明显的不适应和无法接受，导致业务无法顺利推进。

文化和管理的冲突，常常被认为是企业内部权力斗争的结果，但深究原因，往往是不同观点的文化冲突，而并非人和人不相容。只不过是某些管理行为冲突，作为深层文化的外显符号，被推到了前台而已。