用“逻辑树”思考方法将问题进行分解

Acme Widgets是美国一家著名的上市公司，以经营日用产品为主，麦肯锡团队曾对该企业进行过一次分析，在分析的过程中，麦肯锡团队是这样将问题细化的。

假设Acme Widgets董事会聘请他们解决“如何增加盈利”这一基本问题。听到这里，他们脑海里首先闪现的问题是：“你的盈利来自何处？”董事会的回答是：“来自我们的三个核心部门——装饰物、垫圈和绳毛垫。”“好啊，”他们想，“这个问题的逻辑树就有第一层了。”接下来，可以对每种产品的盈利进行细分，通常分为“收入”和“支出”两项，这样就得到了逻辑树的第二层。如此下去，最后就绘制出Acme装饰品公司商业系统图表。麦肯锡团队就这样运用逻辑树的思考方法成功地解决了问题。

当问题出现时，我们认为，解决问题获得答案是最重要的，然而，对于培养个人的逻辑思考能力来说，重要的却并非答案，而是对问题的思考。因为答案并不能推动思维的发展，真正能推动思维发展的是问题。一个不善于提问的人，绝不会是一个优秀的思考者。

作为全世界最专业的咨询团队，麦肯锡在培训初入职的员工时，重视的是塑造他们整体的逻辑思维体系，而并非解答某个具体问题的能力，因而对于麦肯锡人员来说，提问的能力反而是更加重要的。

对于提出问题，我们大多数人做得都不够好，大多数人提出的问题都不足以刺激大脑思考，而是反映出大脑充满了惰性。当他们在提问时，解答的方式往往是一个直接通往目的地的答案，而并非整个思考的过程。

譬如，有些人会提出这样的问题：企业是否需要缩减成本以应付即将到来的金融危机？这样的问题无论答案是“是”还是“否”，都不会启发人们的思维，也不会有助于人们的思考。

真正有助于人们思考的问题是：企业通过采取保守的财务政策以确保削减财务风险，这对于应对金融危机会有哪些帮助？这样的问题需要我们认真去思考，并应用自己的知识去探寻问题的答案，在这个过程中，人的大脑不断地与问题发生碰撞，这对人无疑是一种锻炼。

很多人在发现问题或提出问题的时候，喜欢采取前者的方式而非后者的方式，这反映的是一种思维的惰性。不想去费心思考一些更深入的问题，对所有事物的认识都只停留在表象的阶段而不能深入。

那么如何能够更深入地发现问题呢？麦肯锡团队选择将问题细分，他们一般会采取逻辑树的方式，将问题剖析成一个个更小的问题，一步步剖析下去，最终寻找到现实中正在面对的细小问题。

细致而全面的逻辑树会让问题得到充分的展开，最终帮助我们将问题深入挖掘下去。如果不这样做，我们很难知道表象与实际问题之间存在的千丝万缕的联系，也不知道我们该去牵动哪一根线才能把问题彻底解决。

我们必须明白一个道理，那就是世界上所有的问题都可以被分为三种类型。

第一种类型是基于事实的问题。比如：企业的盈利能力是否下降了？企业的客户满意程度是否降低了？地球属于行星吗？人类是灵长类动物吗？这类问题只会有一个正确答案，但知道正确答案对我们的帮助并不大。

第二种问题是基于判断的问题。比如：企业的盈利能力为什么会下降？企业的客户满意度为什么会降低？地球为什么是一颗行星？人类为什么是灵长类动物？这类问题的答案往往需要一整套逻辑体系才能解答，但解答这类问题能够对我们有很大的帮助。

第三类问题是基于偏好的问题。比如：你喜欢企业拥有何种格调？你希望企业的总部设在哪里？你是否喜欢火星？你是否能够接受人类食用其他灵长类动物的肉？这类问题的答案是不统一的，它们更多来自人们的主观偏好。这类问题会影响我们对前两类问题的正确判断。

画一棵严密的逻辑树，需要从第一类问题开始，按照第二类问题展开，同时规避第三类问题的影响。

总的来说，逻辑树是通过对现实情况的简化，利用线性逻辑思维，帮我们简化复杂的问题，让问题从无序走向有序。对于逻辑树的重要意义，曾就职于麦肯锡团队的杰夫·萨卡古茨曾经这样描述：

“以结构框架为导向的方法，其实就是在考虑一件事，即如何组织这个问题。每一种结构框架，最终都是我们使用的简简单单的正方形矩阵，都是在尝试着将问题分解成由三个、四个或者五个球形、方形、三角形组成的集合。不管它是什么，只要能将复杂的问题简单化就行。在这方面，麦肯锡可谓得心应手。我已经尝试着将它切实应用到工作中。”

图1-3

从这个角度讲，逻辑树可以被看作一个从发现问题到解决问题的结构框架，它帮助人们归纳出所有的问题，并提出对照的解决方向。不过，作为从事咨询工作的人，读者必须明白，你在用逻辑树帮他人分析和解决问题的时候，也要考虑你解决问题的对象，根据不同的人进行因人而异的阐述。

比尔·罗斯曾就职于麦肯锡公司，后来他进入通用电气公司工作，在通用，他发现在使用逻辑树的时候，遇到了很多以前未遇到的问题。罗斯这样说道：

“我发现，尽管结构框架在麦肯锡公司大行其道，但离开麦肯锡后，你务必要慎用。许多人在看到结构框架后，会不由自主地产生抵触情绪。在麦肯锡，我们经常听到：‘哦，你这是把别人用过的方法用在我这里，可我的问题跟他们不同啊！’我们知道，事实并非如此。我们只不过是在努力开启思路，系统地罗列出关键问题以及思考如何表述这些问题。在介绍框架结构时，一定要慎重，因为它可能包含负面的含义，特别是如果过度使用，更可能产生负面效果。因此，不要总用陈旧的框架结构，而是要根据框架结构的概念不断创新，这样才有助于解决问题。”

由此可见，因为每个人都有专属于个人的思维模式，我们在使用逻辑树为他人分析问题的时候，不能太过主观，而要考虑使用他人能够接受的词汇、逻辑划分、逻辑线索等，以确保信息能够准确地传达。

麦肯锡TIPS

作为一种深入思考问题的工具，逻辑树在麦肯锡团队日常的工作中有着非常重要的作用。学习并掌握这种工具，无论对于从事咨询工作的人还是对于普通人，都有着非同寻常的意义。