1.4　物流战略实施与控制

1.4.1　物流战略实施的内容

1．对总体物流战略的说明

对总体物流战略的说明即说明什么是企业的总体物流战略，为什么做这些选择，实现此战略将会给企业带来什么样的重大发展机遇。这种说明还包括总体物流战略目标和实现总体物流战略的方针政策。被说明的物流战略目标是总体物流战略所预期的未来目的地。对这些目的地可加以定量描述，同样也可以定性描述。

2．企业分阶段物流目标

分阶段物流目标是企业向总目标前进时，欲达到的有时间限制的里程碑。一般需要对分阶段目标加以尽可能具体与定量的阐述，这也是保障实现物流战略总目标的依据。企业的分阶段物流目标常常与具体的行动计划和项目捆在一起，而这些行动计划和项目均为达成总目标的具体工具。

3．企业物流战略的行动计划和项目

行动计划是组织为实施其物流战略而进行的一系列资源重组活动的汇总。各种行动计划往往通过具体的项目（通过具体的活动来进行资源分配以实现企业总目标）来实施。

4．企业物流的资源配置

物流战略计划的实施需要设备、资金、人力资源等。因此，对各种行动计划的物流资源配置的优先程度应在战略中得到明确规定。物流战略应指明在实施物流战略中需要的各种资源。并且，在尽可能的情况下，所有必要的资源应该折算成货币价值，并以预算和财务计划的方式表达出来。预算和财务计划对理解物流战略来说具有重要意义。

5．企业物流组织结构的战略调整及物流战略子系统的接口协调

为了实现企业的物流战略目标，必须以相应的组织结构来适应企业物流战略发展的要求。由于企业物流战略需要适应动态发展的环境，因此，组织结构必须具备相当的动态弹性。另外，企业物流战略往往包括若干子系统。如何协调、控制这些子系统，以及对这些子系统间接口的管理、控制应相当明确。

6．制订应变计划

有效的物流战略要求一个企业必须具备较强的适应环境的能力。要获得这种能力，就要有相应的应变计划作为保障。要看到各种可能条件在一定时间内所可能发生突如其来的变化，不能仓促应战。

1.4.2　企业物流战略实施的途径

战略实施是为了贯彻执行已制定的企业物流战略所采取的一系列措施和活动。它的实施过程如下所述。

1．制定实施政策

企业应根据所选择的物流战略，制定其实施的详细政策。政策可以看成指导人们实施物流战略的纲要。

2．调整组织结构

企业物流战略必须通过组织去贯彻执行，应根据企业物流战略的需要建立有效的组织结构。当现有组织结构与制定的物流战略不相适应时，需要对组织结构进行调整，通过调整组织结构来解决组织的集权化问题、组织的专业化问题和组织的刚性问题。

3．战略实施措施

企业所制定的物流战略不同，其实施物流战略的措施也不尽相同。一般而言，实现企业物流战略的基本途径主要有如下方面。

（1）积极创造企业物流发展的政策条件，营造宽松的市场环境。认真研究并制定支持、促进我国现代企业物流发展的政策和措施，努力创造公平竞争、规范有序的市场环境；努力建设规范的物流市场竞争机制，采取有效措施努力改变系统内的部门、条块分割状况，适当开放物流市场；根据WTO的要求，按国际惯例培养物流市场竞争机制；加强物流行业协会建设，发挥其桥梁纽带作用。

（2）完善企业物流管理体系，实行管理创新。现代企业要积极引导和改变传统的物流管理观念和方式，以降低物流成本和提高售后服务质量为目标，用系统的方法分析、重组企业物流业务，优化企业供应链管理，实现企业物流系统整体成本最小化、效益最大化；通过推行企业物流管理创新，促进企业物流健康发展，增加对社会物流服务的有效需求。

（3）发展科学技术，完善物流设施建设，提高各物流环节的技术含量。企业物流发展必须紧紧依靠技术进步，积极配合有关部门抓紧制定既适合我国特点，又与国际接轨的物流技术标准，为提高企业物流系统的效率创造技术条件；积极研制开发运输、装卸、仓储、包装、条码及标志印刷、信息管理等物流技术装备，以提高企业各物流环节的技术含量。

（4）拓宽渠道，积极培养企业物流人才。发展现代企业物流，必须加强宣传引导，使人们认识物流，接受物流的理念；加强理论研究和实践探索，使物流的理论知识与社会的实践活动有机地结合起来；加强人才培养，造就一大批熟悉物流运作规律并有开拓精神的管理人员和技术专家；政府部门、广大企业应加强与科研院校、咨询机构、社团组织的联系，充分发挥其在理论研究和人才培养方面的优势，共同推动我国企业物流的发展。

1.4.3　物流战略的过程管理

1．物流战略管理的主要过程

物流战略管理是物流经营者在物流过程中，通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标等一系列动态过程的总和。从更一般的意义上讲，道路运输企业（集团）物流战略管理的实质就是运用战略进行社会或区域物流链管理。

在战略形成、战略实施、战略评价与控制中，物流战略形成是物流战略管理的首要环节，指导并决定了整个物流战略的运行，战略评价工作渗透在物流链管理各个阶段之中。从物流链管理组织结构上分析，道路运输企业（集团）一般可以划分为企业层、事业层和职能层。在物流战略管理过程中，各个组织层次沿物流战略逻辑过程运行，高层组织的物流战略管理决定并指导着下一层组织的物流系统战略管理。

一般情况下，物流战略引导并决定物流系统的组织结构，在进行物流战略管理的初期尤其是这样。但在特定条件下，物流组织结构也会对物流战略提出修正与完善等要求。

2．物流系统战略管理的组织运行机制

强调物流的战略含义，就在于它能站在社会物流合理化的角度进行物流链管理，根据其战略活动领域和组织活动特点，设立或者划分若干物流系统战略经营单位参与物流业务服务，或者以集团企业形式参与所服务的企业物流项目，以协同有序的战略活动实现物流系统战略目标的要求。

（1）物流系统可以将服务对象纳入物流经营系统之中。例如，为用户设计专项物流服务项目，使企业的固定节点、移动节点能与用户的物流链管理紧密结合起来，形成互惠体系。

（2）物流经营主体可采用集团化方式建立内部组织机制。物流经营者之间原先以市场机制为基础的交易关系可以转化为企业内部调节关系，从而有利于降低交易成本，节约物流总成本。

（3）充分发挥物流系统战略经营单位的作用。物流系统战略经营单位是企业值得为其制定一份战略实施计划的最小单位。战略经营单位有这样的特征：有自己独立的或相对独立的经营业务，如仓储包装或者储运业务；这些关联企业之间有共同的特点与要求；掌握了能够独立或相对独立经营的一定资源，如货运站、仓储运输基础节点；有很强的战略经营动力，能主动地提高效率和效益水平。

（4）企业内部应在根本利益一致的条件下进行适度竞争，企业内部的协作应当建立在有偿协作的基础之上；企业内部各个战略经营单位之间的利益冲突，可以通过建立企业内部工作标准、内部协作标准等方式，用战略制度化的方式来解决。

为了实现预期目标，站在整个物流系统的高度，通过集团战略经营活动的标准和制度，规范各战略经营单位之间的战略活动行为和相关利益划分是十分重要的物流系统战略管理工作。

1.4.4　物流战略控制的内容

物流战略控制的主要内容是指在物流战略的实施过程中，检查物流系统为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使物流系统战略的实施更好地与系统当前所处的内外环境、系统目标协调一致，使系统战略得以实现。

物流战略控制的实施需要有一定的条件，主要的条件如下：①健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有可能越好。②高素质的领导。高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新战略实施的得力的企业领导人。③优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导，对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。

对物流战略的实施进行控制的主要内容有如下方面。

1．设定绩效标准

根据系统战略目标，结合系统内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。

2．绩效监控与偏差评估

通过一定的测量方式、手段、方法，监测系统的实际绩效，并将系统的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。

3．纠正偏差

设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证系统战略的圆满实施。

4．监控外部环境的关键因素

外部环境的关键因素是系统战略赖以存在的基础，这些外部环境关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给予充分的注意。

5．激励

激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证物流战略实施的切实有效。

1.4.5　物流战略控制系统的组成

进行物流管理需要制订和实施物流计划，但仅仅如此并不能保证预定目标的实现。随着时间的推移，物流环境的动态变化和不确定性可能会导致实际绩效偏离计划绩效。为使绩效与期望目标一致，有必要从管理的另一个基本功能来考虑问题，即管理的控制功能使计划的执行情况与期望目标相一致或使它们保持一致的过程。物流系统战略控制就是将实际履行的情况与计划实施情况相比较的过程。

在物流系统中，管理者根据客户服务和成本对计划中的物流活动（运输、仓储、库存、物料搬运和订单处理）进行控制。

1．信息、流程和输出信息

控制系统的核心就是需要控制的过程。这一流程可能是某一单项活动，如履行订单、补足库存，这也可能包括物流部门涉及的所有活动。输入信息以计划的形式流入流程，而计划又指明了流程设计的方法。根据控制系统的目标不同，计划的内容包括应当采取何种运输方式、保持多少安全库存量、如何设计订单处理系统，或者包括所有这些内容。

环境影响因素是流程的第二类输入信息。广义上的环境包括可能影响流程但计划中未考虑到的所有因素。其代表了使流程产生偏离计划水平的不确定因素。更为重要的一些环境影响因素为客户、竞争对手、供应商和政府的不确定行为等。流程的产生就是通常的实施绩效。绩效是指流程在任何某一特定时间所处的状况，如果流程指运输活动，那么绩效的衡量标准可以是直接成本（如运输费率）、间接成本（如丢失和毁损）或交付履行情况。

业务流程以及作为其输入信息的计划和作为其执行结果的实施绩效就是管理控制的内容，也就是流程规划和实施行为的产物。

2．标准和目标

管理控制过程需要有一个参照标准，以便比较物流活动的执行情况。而管理者、顾问或计算机都为实施绩效符合该标准付出了劳动。一般而言，参照标准可以是成本预算、客户服务目标水平或利润的贡献等。

除了公司计划和公司政策中所设定的标准外，许多企业还向外部标准看齐。人们对于质量的高度重视导致了众多企业将标准定得很高，以便参与各种奖项的角逐。对物流管理者来说，质量高可能意味着准时履行订单，很少发生短货或不按时交付产品的现象。全世界的公司都在想方设法得到认证，一旦达到认证标准，就大张旗鼓地进行宣传。客户也希望他们的供应商是获得认证的企业，因为这将保证客户得到的产品或服务与他们的期望一致。所以，对于产品或服务的提供者来说，这些质量奖或ISO 9000的认证可能就是物流管理的目标。

3．监控

监控是控制系统的神经中枢。它收取有关执行情况的信息，与参与目标进行对比，并负责启动修正措施。监控者得到的信息基本上采取定期报告和审计的形式，通常是有关库存状况、资源利用情况、管理成本及客户服务水平等方面的报告。

系统中的监控者是管理者、顾问或计算机程序。监控者可以通过读解报告，将实施绩效与目标进行比较。监控者还可以通过判断实施结果是否失控，决定是否采取适当的步骤使实施结果与目标相符。例如，如果客户服务水平与预期的服务水平相比太低，管理者就会要求在仓库中存有额外的安全库存。修正措施的精确程度取决于失控的程度，以及管理者希望修正措施持续时间。如果实际执行情况与预期的“偏差”在可接受范围内，有可能不进行修正。相反，如果偏差超出可接受的范围，管理者将启动及时、可行的临时操作方案来减少偏差，或者通过战略性规划来改变系统设计。是否采取临时操作方案和战略性方法取决于个人对偏差原因的判断。比如，认为偏差是随机因素导致的还是出现了根本性改变。同时，主要部分重新规划带来的收益与相关成本、采取快速修正措施的必要性也会对决策产生影响。

1.4.6　物流战略控制网络

在战略实施的控制中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。

1．战略控制系统

战略控制系统是以高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。战略控制系统的特点有：①控制标准必须与整个系统的长远目标和年度目标相联系。②控制要与激励相结合。③控制系统重要的有“早期预警系统”，该系统可以告知管理者在战略实施过程中存在的潜在问题或偏差，使管理者能够及早警觉起来，提早纠正偏差。

2．业务控制系统

业务控制系统是系统的主要下属单位，包括战略经营单位和职能部门两个层次，它关注的是系统下属单位在实现构成系统战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效时，检查是否达到了系统战略为它规定的目标。

战略控制系统与业务控制系统有四个基本区别：①执行的主体不同。战略控制主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。②战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。③战略控制的目标倾向于定性、不确定、不具体；业务控制的目标倾向于定量、确定、具体。④战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。

3．作业控制系统

作业控制由各级层主管人员进行。

业务控制系统与作业控制系统有以下两点区别：①业务控制由企业总经理和下属单位的负责人进行。②作业控制系统是对具体负责作业的工作人员日常活动的控制，它关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效。