第二节 员工关系的管理学分析

一、雇佣关系中的诱因—贡献模型

按照社会交换理论（social exchange theory）（Blau,1964）的基本观点，相对较开放的雇佣关系中会有更多的“准道德投入”，社会交换会带来责任心、感激和信任等情感。基于此，Tsui等（1997）对雇佣关系进行了系统的研究，他们把员工与组织的关系分为两类：工作导向和组织导向。“工作导向”指员工为企业工作，企业支付给员工相应的薪酬，企业不需要考虑员工的长期投入与保障，也不需要给员工更多的关心。企业只要求员工把工作做好，员工也无须关心企业的发展。相反，“组织导向”注重员工和企业之间的互相投资，这些企业希望员工能够关心企业的长期发展，也愿意为企业作出贡献，相应地，企业也给予员工更多的投资、工作保障和福利等。根据企业对员工的期望贡献和组织给员工提供的报酬这两个维度，可以构成一个诱因—贡献模型（Tsui, et al.,1997）（见表2-3）。这个基于员工—组织互动的理论认为，如果雇主着眼于长远，努力培养与员工的长期关系，则员工在心理上会对雇主更加忠诚。因此，为了应对高度动态、复杂和不确定的环境，企业愿意提供富有挑战性的工作、富有竞争性的薪酬计划，为员工提供学习与发展机会（Shore,2006）。该模型按均衡的员工—组织关系和非均衡的员工—组织关系将雇佣关系划分为准现货契约型、投资不足型、慷慨投资型和相互投资型四种模式（Tsui, Wu,2005）。

第一种模式是准现货契约型的员工关系。这种员工关系是单纯的经济交换模式，组织采用短期的投入来交换员工明确的短期的贡献。组织与员工之间的互惠交换关系有一个明确的期间界限，双方的交换关系具有比较高的稳定性。同时，这类员工关系在现实生活中是显性的和能够普遍观察到的（Rousseau, Parks,1993）。这种雇佣关系适用于员工的工作任务容易定义明确而且工作的结果容易测量的情形（Tsui, et al.,2002）。研究表明，低投资产生了最差的结果——对正处于经营困境的公司来说，正因为公司经营困难才进行低投资，但低投资却带来了更大的困难，因而形成了一个恶性循环。这种管理情境下，员工如何对心理契约做出反应呢？研究表明，心理契约的不满足直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。员工在一年内离职的主要原因就是他们的期望未被满足，而在公司两年的员工中，仍有55%表示公司违背了他们的心理契约。

第二种模式是投资不足型的员工关系。这种员工关系的特点是雇主采用短期的狭义的纯粹经济性质的投入，却期望获得员工广泛的有利于组织长期利益的贡献。这种雇佣关系典型地属于以组织为中心的员工关系。这种员工关系可能出现在市场竞争非常激烈的行业中（Tsui, et al.,1997），但是由于其不均衡性，这种状态往往是临时的。

第三种模式是慷慨投资型的员工关系。这种员工关系的特点是组织采用广义的长期的投入来交换员工定义明确的短期贡献。这种员工关系也属于非均衡状态，可能发生在公共事业部门或者员工的谈判能力强等员工占主导地位的企业组织中。

第四种模式是相互投资型的员工关系。这种员工关系是更纯粹的社会交换模式，雇主采用广义的长期的激励来交换员工广义的有利于组织长期利益的贡献。这种组织与员工之间的互惠交换关系并没有一个明确的期间界限，双方的交换关系具有比较高的动态性。雇主对员工的激励手段已经超出了短期货币报酬的范畴，延展到对员工福利的种种考虑，以及旨在帮助员工在企业中进一步拓展其职业生涯的各种投入。作为回报，员工承担的职责和作出的贡献包括：超出原定工作范围或超出其专业领域的任务；帮助新来的同事；根据雇主的要求改换工作岗位等。他们更倾向于长期互惠的合作关系。这也是一种均衡的交换关系：雇主和员工双方形成一种理想的共同体关系，不需要明确界定双方的责任和权利。这种员工关系适用于员工的工作任务复杂或者工作环境的不确定程度高等原因造成的员工的贡献不容易被定义清楚，或者工作的结果很难准确测量的情形（Tsui, et a.l, 2002）。在这种组织与员工之间的长期交换关系中，双方都愿意为对方的长期利益进行投资。

基于投入/贡献模型，Tsui（1997）对5个行业10家公司的976名员工及205位直接上司进行了调查，对四种员工关系模式与员工态度之间的关系进行了实证研究。结果表明，相互投资型雇佣关系在动态不确定性情境下是最有效的雇佣关系模式，这种雇佣关系模式与员工的态度和绩效呈显著正相关关系。员工在组织提供投入较多的员工关系模式下会表现出更高的绩效以及更好的工作态度。Wang等（2003）则用中国境内管理人员的样本证实了对中层管理人员使用投入更多的员工关系模式的公司绩效更高。Tsui和Wu（2005）以及Zhang等（2008）的研究也都验证了相互投资型雇佣关系模式的有效性。因此，当前的雇佣关系研究大多是对相互投资型雇佣关系有效性的验证和各种情境下调节作用的考察。研究结果启示：要想长期保持生命力，企业应该回到互相投资关系模式。

二、组织控制机制

组织控制机制（organization control mechanisms）来源于社会控制理论，它是指组织内部所实行的一种流程，旨在将员工与组织联系起来以促进组织目标的实现（Song,2005）。按照社会控制理论，罗斯对社会控制做了全面系统的研究，奠定了社会控制理论的基本知识体系。按照罗斯的解释，社会控制是社会对人的动物本性的控制，其目的是维持社会秩序。在论证社会控制的必要性时，他指出，“如果社会解除所有对其成员的控制，一种自然秩序便会出现。但是，这样的秩序同人工秩序比较，粗糙而不完善，而容忍这种自然秩序，其惩罚必定招致非常惨重、明显的普遍灾难”（爱德华·罗斯，1989）。以罗斯为代表的社会学家们的理论研究，奠定了社会控制理论的基本知识体系，形成了社会控制理论的基本观点，反映了当时社会学界的基本立场和观点。他们把社会控制仅仅归结为对人的动物本性的控制，而忽略了人的社会属性。

社会对个人的控制是通过“社会纽带”起作用的，社会纽带主要由四个因素构成，即来自四个方面的社会控制力——依附、承诺、参与和信念。在所有的社会纽带中最重要的就是“依附”，即个人对他人的情感和感受。“一个人如与他人有亲密的感情、尊敬并认同他人，则会在意他人的期待；当不认同他人时，则不会受彼此共有的规范所约束，就可能去破坏规范。”（吴宗宪，1995）相应地，组织控制机制的内容包括：①行政控制：通过一系列成文的规章制度和程序以书面形式，通过事前说明所期望的行为来严格控制。②人员控制：决策由组织最高层做出，并对个人实施健康的控制方式。③文化控制：通过灌输共同价值观，提高海外企业管理者和员工的忠诚度等方法进行控制。比如，从母公司中挑选值得信赖的人员担任海外企业的管理者，在母子公司管理层之间建立经常性的、双向的信息交流，以及海外企业经理基于生涯发展的相互流动等。④绩效控制：强调实现结果而不是行为。通过对一般财务数据、产量水平、生产力、投资等方面的报告进行控制。在这个控制过程中，企业从外在的控制转化为内在动机的关注。之所以关心满意度的问题，是因为管理者意识到，恐惧不再是员工的工作动机，遂将焦点转移到员工满意度上。企业采取的做法是以激发绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。但是，现实中，提升绩效的唯一有效方法是加强员工的责任感，而非满意度。满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。对公司极度不满的员工可能选择辞职，或即使他留下来，很可能心怀怨恨，处处和企业及主管唱反调。但是满意的员工又会怎么做呢？毕竟企业会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须取得高绩效，而不是默许而已。

企业无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这点。当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则，反而有破坏力。

因此，组织控制机制转向更为柔性的三个因素：管理者的领导风格、组织文化和员工关系，这些因素从不同的角度影响了员工的态度和行为。其中，组织文化是一种无形的控制机制，它展示了组织的价值取向，向员工传递了对员工的期望，唯有契合组织文化的态度和行为才能获得该群体的认可，否则将极有可能受到该群体的反对或排挤。人力资源管理策略是一种有形的控制机制，主要包括组织为了引导、规范和强化员工行为而设置的员工投资制度（如培训）和奖惩制度。符合组织目标与人力资源管理制度的态度和行为将受到组织的奖励，反之将受到组织的惩戒。这样，企业可以通过四种方式来造就负责任的员工：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会（Song,2005）。

也就是说，基于人力资源管理的组织开发干预（organization development interventions）可以改变雇员的态度、价值观以及行为。培训开发可以为企业提供具备完成本职工作所必需的技能的员工。企业在采用新生产流程以后，工作弹性更多地取决于人而不是技术因素。虽然高水平的信息技术可以提供质量以及成本效益方面的优势，但是操作成效还是取决于操作者和管理人员对操作者的培训、评价和沟通。同时，人力资源部门还要通过招聘来满足企业对变化后技能的要求。高效的生产系统源自员工复合技能所带来的系统柔性，这样，就要求实现人力资源技能结构的根本性变化。

三、E-O理论

1998年，哈佛商学院举办了一次“破解变革密码”（Breaking the Code of Change）的研讨会，专门研究组织变革中障碍的问题。迈克尔·贝尔（Michael Beer）和尼汀·诺瑞亚（Nitin Nohria）提出了“E-O理论”，分析组织变革刚性导向和柔性导向的辩证关系。其基本观点有：①组织变革无非基于两种导向——“E理论”和“O理论”。E理论强调经济价值最大化，变革的重点放在组织结构、技术系统和管理技术方面，变革的推行是“自上而下”进行的，物质激励成为变革的主要动力。而O理论则强调组织中员工的执行能力，促进员工将过去有效的变革能力运用在工作中，不断提高员工的素质，使他们能够参与和识别组织所存在的问题，并能够主动地解决工作中的难题。因此，这是一种自下而上的变革活动。这就要求组织建立一种员工高度负责的企业文化，使员工在感情上全身心地投入提高公司业绩的过程中，积极参与组织的变革。在O型变革中，经理们为了继续维持和谐的心理契约，尽量避免激烈的变革和裁员行为（Michael Beer, Nitin Nohria,2002）。②虽然E理论和O理论貌似悖论，似乎不可调和，实际上，成功的变革一定是两者最佳整合的结果。否则，E理论所取得的成功也只是暂时的成功，O理论由于缺乏足够的理性，而难以适应企业快速变化的要求。所以，组织变革需要实施一种既能迅速提高经济价值，又能培养组织能力的混合型变革模式。③混合型的变革模式视实际情况而定。对收集到的企业案例进行分析以后，迈克尔·贝尔和尼汀·诺瑞亚认为较为可行的变革模式有两种：一是同时进行E-O理论，两者双管齐下，虽然较难实施，却最有可能成为持续竞争优势的来源。这需要董事会指定经理团队来完成，该团队由不同风格的成员构成。二是先进行E型变革，后实施O型变革。这个模式需要像韦尔奇这样具备杰出领导才能的管理者来承担，这种领导能够很好地处理E-O的冲突。或者，要选择两位风格互补、理念迥异的CEO来按顺序实施，迅速、剧烈、痛苦的变革由作风严厉的CEO实现变革之后，由管理仁慈的CEO来接任。④最不容易成功的变革就是实施O型变革后，再实施E型变革。在长期采用O型模式之后，管理层、员工和工会之间建立了良好的信任和承诺关系。企业如果再推行E型变革就难以成功。一方面，长期的和谐关系使得E型变革执行力降低，无法推动变革彻底地实施。另一方面，采取E型变革而导致的裁员，会马上破坏长期培养起来的感情关系。这种关系一旦被破坏，长期支撑企业的精神支柱就会丧失，企业面临信任危机而使得变革失败。

按照E-O理论的观点，如果变革方案只注意“硬”要素的变革，而对变革的承担者——员工的变革意识没有予以应有的重视和培养的话，那么企业变革的失败就不足为奇了。因此，组织的变革在于战略、结构、制度和人力资源的相互支撑，局部的措施必定失去效果。

毫无疑问，E-O理论的提出对变革中的员工关系进行了很好的诠释。任何变革最大的障碍莫过于如何让员工在变革过程中认同组织、全力投入和服从安排（William,1999）。欧洲的一些调查数据也基本证实了E-O理论所论及的变革中的员工关系问题。一项研究对奥地利和德国的不同行业、不同规模企业的350名管理人员进行调查，调查结果表明，对变革项目影响作用最大的两个因素分别是“全体员工对变革的目标和意义不明确”和“变革方案仅仅涉及技术变革、生产变革和组织变革”。认为前一个因素对变革失败产生影响的调查人数达到83%，后一因素的人数也达到76%，认为“企业没有制定非常确切的变革目标和方向”的人数达78%。（富莱凌格，刘松柏，2003）

实际上，虽然许多企业已经意识到，人力资源管理能够为企业提供一种竞争优势，但能够将人力资源管理充分地融入企业的战略和变革中是很少见的。在变革中，关键的问题在于，能否在同样的战略下，企业能使执行效果的负面影响更小。这就需要O理论与E理论的有效配合。例如，如果企业能够与员工进行大量沟通，告诉他们企业进行重组的必要性，那么公司的裁员努力可能就会显得更为有理由一些，员工关系的修复也就更为容易。

如果忽视了E-O理论的内在联系，当一个公司着手变革时，不管这个变革有多大，领导们都会倾向于认为他们面临的是一系列操作层面上的业务改革，如果完成了这些任务，就会出现一个新的状态。他们确实没有认识到所面临的来自人的心态和情感的威胁，由此带来的阻力最终会把变革推进死胡同。

因此，在领导团队对变革方案基本明确后，企业需要将变革的愿景和战略向员工进行宣传，将为何需要变革、变革的成本效益等与员工进行沟通，降低员工的抵触情绪。高层领导应该具备变革创新能力，并且能够在企业员工中培养创新意识，塑造支持组织变革的气候与文化，为企业变革做好准备。当变革来临时，人们对未来产生恐惧，开始出现消极抵触情绪，管理层要积极展开各种调查活动，让相关人员参与到变革中来。在企业变革过程中，要不断地收集成功的案例，提炼变革的指导思想。作为企业变革的推动者，还要掌握沟通、培训和宣传等技能；有些员工承受着变革带来的心理压力，出现心理焦虑、消极情绪，要化解员工疑虑，振奋士气，帮助员工寻求出路，减缓员工的不满。

处理裁员过程中必须注意：对于员工的裁减，实际上是一个非常棘手的问题，要尽量采取培训、转岗等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下，再考虑裁员问题。可以考虑通过建立内部劳动力市场，进行内部招聘，将应聘不上者作为裁减对象。这样，员工就会觉得整个过程是公平的。同时，还要为被裁减者重新就业提供帮助，包括就业培训和提供就业信息等。对一些核心员工，应该制定全面的挽留方案，从沟通、情感、薪酬激励等方面制订一个全面的人才挽留计划，才有可能将他们保留下来并保持他们的工作积极性和敬业精神。

四、企业社会责任

社会责任概念被提出后，出现了许多企业社会责任模型。其中，最具权威的当属Carroll在1979年提出的金字塔模型。在该模型中，Carroll将企业社会责任类别分为四种：经济责任、法律责任、伦理责任和自愿责任。Carroll对此做了阐述：“企业社会责任包括社会于某一时点上在组织的经济、法律、伦理和自愿等方面的期望。”其中，经济责任是指企业负有生产、盈利及向社会提供产品和服务的责任；法律责任是指企业负有在法律要求范围内行使经济责任的义务；伦理责任是指企业负有遵守社会准则、规范和价值观的责任；自愿责任是指企业自愿承担的一些超出法律和伦理所要求的责任（Carroll,1979）。他们的实证分析结果证实了Carroll关于企业社会责任是个多维构成概念的提法是可行的。1991年，结合企业利益相关者理论，Carroll将自愿责任具体化为慈善责任，并把四种责任由高到低排成所谓的“社会责任金字塔”（Carroll,1991）（如图2-1所示）。同时，Carroll开发了一个利益相关者/社会责任矩阵，用于分析不同利益相关者需要承担的责任。至此，几乎所有关于企业社会责任的研究都遵循该模型的四个责任：经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任。

综合考虑员工层面的特点和人力资源管理的具体操作，本研究尝试将Carroll模型中的经济责任和法律责任归到法理责任、伦理责任，将慈善责任转化为情理责任，构成法理—伦理—情理维度进行研究。这个构架主要基于以下考虑。

第一，企业与员工间关系建立在劳动关系基础上，即由于组织中的雇佣行为而产生的社会关系，这种关系主要是基于法律框架进行运作。在Carroll的金字塔模型中，企业履行的经济责任就是通过员工的劳动完成的，经济责任的履行对象更多是指股东、公众等。也就是说，作为员工身份，他们仅仅承担了该项责任。作为回报，法律上规定员工该项付出需要获得相应的经济权益等回报。但是由于企业的逐利性，很多企业有意无意间忽视与侵犯了员工权益。因此，企业与员工之间的经济利益均是在法律框架上进行的，属于最低限度的责任层面。本书认为，企业对员工的经济责任可以包含在法律责任之内，因而在设计法律责任时，就已暗含了经济责任的存在，将之归为法律责任的必备组成部分。

第二，本研究沿袭了Carroll对于伦理责任的内涵界定，即企业需要遵守的伦理道德规范。企业对员工的法理责任是企业在法律范围内对员工实施的基本责任，是企业必须要履行的经济责任。伦理责任则是企业主动承担的一些伦理道德层面的责任，同时也符合社会对企业的期望。比如，为员工提供舒适的工作环境、公平合理的发展机会和规范的管理等。

第三，Carroll模型中的慈善责任是企业自愿承担的一些超出法律和伦理所要求的责任，比如成为好企业公民、参与志愿或慈善活动、改善社会生活质量等。企业对员工的自愿责任主要体现在帮助弱势群体、关注员工心理健康、为改善员工生活质量提供便利等涉及员工情感的人性化管理。我国是重“情”的国度，员工在企业中感受到的人文关怀与情感体验有可能影响其绩效产出。因此，企业不能仅仅考虑员工的经济需求，还应考虑员工的社会心理需求。但是，这些需求的满足并不是企业所必为的，而是一种自愿行为。出于词义理解与解释方便，本书将Carroll的慈善责任转化为情理责任，它是没有明确要求企业所承担的责任，属于企业自愿性质的，但又都是社会确实期望企业承担除法律和伦理责任之外的角色。

因此，将员工作为企业的利益相关者，发展了Carroll金字塔模型，将员工关系管理归纳为法理—伦理—情理维度进行研究。三个维度的管理界定如下：①法理维度是企业在法律范围内对员工实施的基本责任，是企业必须要履行的责任，包括企业所在地区的劳动法律可以规范到的劳动内容，如最低工资标准、工作时间、劳动条件等。②伦理维度则是企业主动承担的一些伦理道德层面的责任。比如，为员工提供舒适的工作环境、公平发展机会、参与管理、利润分享等。③情理维度主要体现在帮助弱势群体、关注员工心理健康、为改善员工生活质量提供便利等涉及员工情感的人性化管理。这并不是企业所必为的，而是一种自愿行为。