第一节 绩效管理到底考核谁

有人在想：“‘考核谁’这个问题还需要进行讨论吗？当然是考核全体员工了！”

可在实际操作时，全员考核是很难操作的，尤其是在绩效管理工作刚刚启动的时候。这是因为：绩效管理在刚刚推行时，由于是新生事物，很难让全体员工立即接受，再加上绩效管理牵涉到很多操作技巧，如果全面推行，稍有不慎，将很容易伤及员工的积极性，也容易造成管理系统的混乱，甚至出现“成事不足、败事有余”的结局。

那么，绩效管理到底该考核谁呢？我们可以从以下几个维度进行思考。

一、从管理层级看——加强对中高层的考核

我们知道，绩效管理的内容之一是将企业的战略目标从上往下层层分解和传递，而中高层是承担战略目标的关键角色。然而，很多企业在考核中，出现了考核客体本末倒置——只盯着基层员工考，不考核心干部的现象，于是，每到年底，离职或被调岗的都是那几个居于基层辅助性岗位的员工。

试想，如果公司中高层不参与考核，对他分管的那一摊工作连他自己都不清楚，如何让基层员工完成工作任务呢？

 

一位学员说他老板的管理很“独特”:“我们老板充分‘信任’并‘授权’给总经理，平时几乎不管，对总经理也不签订目标责任书，总经理信以为真，也很卖力。但老板几个月后回公司做的第一件事就是换总经理，到现在，三年之内换了四五个总经理。总经理对此很郁闷，员工也没有方向感和安全感。”

他很纳闷：“老板错了吗？到底是谁的错？”

这个学员是老板的同学，由于和老板关系不错，他回公司后让老板来向我咨询。

这位老板开口了：“罗老师，针对这种情况，是谁的问题？难道是我错了吗？”

听过他对前几任总经理的工作描述后，我说：“李总，这确实是你的问题！公司项目做成这样，你是一切问题的根源！”

他惊愕地说：“啊？你说问题出在哪里？”

我说：“虽然你平时几乎不管，但据我了解，你私下其实在管，比如经常打电话问问这个员工，问问那个员工，这种管理方式只能造成你对总经理的不信任和更多的误会，为什么你不白纸黑字和总经理拟定好目标责任书呢？为什么不阳光透明地对总经理进行绩效管理呢？如果对总经理的责、权、利界定不清楚，总经理在日常决策时就不知道决策的边界，也不知道怎么授权中层和基层员工。这样，他怎么干工作呢？因此，建议你首先把董事会和总经理的责、权、利界定清楚吧。”

他说：“你说得对，以前我们对高层都不正式考核，只考核普通员工，这是错误的，这不本末倒置嘛！”

过了几天，他组织董事会成员和总经理开会：“董事会作为决策机构，该做什么？总经理作为经营班子的班长，该做什么？对这个问题，我们要搞清楚，我们不要既做运动员又当裁判员。就目前来说，其他事情都是次要的，这个问题是首要大事！”

会后，董事会与总经理签订了目标责任书，并举行了隆重的誓师大会。总经理从中受到了鼓舞和信任，在后来几个项目中都取得了良好的业绩，团队也取得了长足的进步。

 

“村看村，户看户，群众看干部”，公司的中高层（包括一把手）一定要参与到考核中来，这样，他们既起到了带头作用，同时也理清了自己的施政纲领，何乐而不为呢？

二、从绩效架构来看——加强对个人和组织的联动考核

单一产业公司的绩效架构一般分为三级：公司绩效、部门绩效和员工绩效。而多元化产业集团的绩效架构一般分为四级或更多级，这四级是集团绩效、分公司（事业部）绩效、部门绩效和员工绩效。

无论是在单一产业公司还是在多元化产业集团，这几个层级的绩效要联动，否则战略的实现就是空谈。很多公司在推行绩效管理时，个人和部门之间的绩效并不联动：要么只考核个人，不考核部门；要么只考核部门而不考核个人。这是错误的！原因在于，如果只考核个人，不考核部门，会错误地培养员工“个人英雄主义”意识，会造成牺牲同事利益、破坏公司内部协调的代价，而且不利于激励集体协作；如果只考核部门而不考核个人，员工会产生“搭便车”的行为，导致绩效好的员工和差的员工无法加以区分，这样会挫伤绩效好的员工的积极性，而绩效差的员工“搭便车”的时间长了，也会引来组织内部的不公平。

因此，绩效管理的考核客体之间要注意联动性。

绩效客体如何才能联动呢？我们可以采用个人绩效与部门绩效挂钩的比例控制法，或采用一定的修正系数、根据部门绩效调整个人绩效等级等方法来加强二者的联动。

 

某公司将考核结果分为杰出、良好、合格、需改进、不合格共五个等级，横向表示员工档次分配，纵向表示部门所处档次，这样就将个人考核与部门考核联动起来了，如表2-1所示。

三、从企业发展阶段看——加强对核心部门的考核

当企业处于不同的发展阶段时，绩效管理所关注的内容也不一样。

比如，当企业处于创业期，较多的精力集中在产品的研发和市场的推广上，因此，绩效管理应更多地关注研发部门和营销部门，更多地关注这两个部门员工的绩效如何才能更好地得到提高。

当企业处于成长期，企业将更多的时间花在内部管理和对外业务的扩张上，这时，企业的人力资源和财务就显得尤为重要，绩效管理的核心客体就要转移到人力资源部和财务部。如何建立优秀的人才激励机制和财务投融资功能，此时就非常重要。

随着企业不断发展壮大，绩效管理应该发挥的最主要作用也会随之变化。这就意味着，绩效管理的内容和考核客体不是一成不变的，而是动态、可变的。

因此，当企业处于不同的发展阶段，绩效管理所重点关注的组织架构的“部位”是不一样的，只有关键岗位的绩效管理和企业的发展战略紧密相连，才能使企业实现高绩效；只有抓住了该时期的价值重点，才能有针对性地达成企业绩效。因此，我们时刻不要忘记对关键部门和核心岗位的绩效管理。

四、从跨职能部门看——加强对团队的考核

现代组织提倡扁平高效。在现有的组织架构内，如何高效地利用人力资源、整合智慧，让人力资本和绩效价值最大化，是许多企业追求的目标。企业在特定的需求下，出现了一个个跨职能部门的团队，如项目团队、临时解决问题的团队、研发团队，等等。由于团队成员不是来自一个部门，而是来自多个部门和不同层级，如何对团队尤其是知识型团队进行绩效评定，这是一个值得思考的新课题。毕竟，如果不对这种新型的组织进行绩效管理，团队的凝聚力和成果就很难持续。

因此，要重视对团队的考核技术。