第三节 操作技术最容易发生偏颇

我曾经为一家建筑施工企业提供过咨询。在项目启动前，我让员工书面写下对绩效管理的看法，下面是部分员工的心声，很有参考价值！

王立国：公司不与我沟通，私自改动计划，导致我不能完成工作，计划评审不公平，想投诉，又无处可说；职能部门“各扫门前雪”，由于职能部门的协作配合不到位，项目部的部分工作考核也会失分；项目绩效考核应采用互评和自评方式；公司对项目考核要去现场进行实地考核；对施工班组、项目经理、施工员等应进行数据化考核，以防止因人为因素出现特别对待，从而使考核公正公平。

张同：每个项目都是非常具体的，有容易的、复杂的、不可控的，有的甚至还可能靠碰运气，所以绩效考核的时候，每个项目完成的过程也应该有一个报告，作为考核的支撑。过程多数时候比结果更为重要，不管项目是完成还是没完成。这样才能更为公平、合理地作出最准确的评价。

赵宏：考评过于注重文字，应以数据为主；部门间的工作配合未列入考核；部门责任和个人责任没有挂钩；指标不够明细，无挑战性，且基本属于日常基本工作；普遍存在完成任务的心态；收款和支出要作为考核的重点。

何力：操作上如果拖沓，考核工作不按时间节点操作，将人为地降低绩效考核认同度；各部门相互沟通协作不够，任务设置上各部门没有互相关联，共担责任，而是互相推诿；执行标准不统一，评分存在个人感情色彩；考核时考核人员对考核内容情况不是十分清楚，事中没有把控，事后如果没完成就是扣分解决，没有起到推动完成事情的作用！

张晶：绩效考核的时间过长，绩效考核的目的是发现问题和解决问题，时间过长对于我们来说意味着解决问题会滞后；绩效考核的及时性不够，不利于鼓舞大家的士气，所以要做到及时奖惩；绩效考核后的结果透明度不高，没有做到公开化。

李丽妍：对考评的结果要在规定的时间节点内及时通知到人；绩效考评应以激励为主，起到充分调动每位员工工作积极性的目的，建议取消负激励；各部门之间的配合评分只是部门领导之间的认识，没有听到部门内员工的声音，因为办具体事项时，员工在第一线，建议通过做调查表的形式收集意见并改进，以便公司内部工作协调更默契。

 

从以上员工所反映的问题可以看出：绩效管理之所以没有达成预期的目标甚至失败，原因也往往出在具体的战术方面：绩效管理在技术操作上出了问题！

绩效管理在技术操作上的问题主要有：绩效管理与战略脱节，绩效目标缺少计划支撑，绩效目标重点不突出，考核没有量化，缺少绩效辅导与沟通，考核秘密进行，把绩效管理看成灵丹妙药、忽视其他系统的配套。

一、绩效管理与战略脱节

此类问题主要有两种情况：第一种情况是，没有战略或者战略不清晰；第二种情况是，企业的战略与部门、员工的指标脱节。

我们首先分析第一种情况。

如前所述，绩效管理是战略落地的工具，因此，绩效管理的前提是必须有清晰的战略，否则，绩效管理无法开展！

 

在提供咨询的过程中，我经常参加企业的绩效考核会。会议过程中，部门之间经常为本月或本周的考核指标扯来扯去，纠缠不清，我就问他们：“这些考核指标的来源是什么？”他们回答说：“这些指标根据上月情况和本月要解决的重大事项得来。”我又问：“年初的经营目标和经营策略有没有？”他们回答说：“去年底，我们尝试做了，但经营预算和财务预算一直没达成共识，后来不了了之，现在就根据现状制定当前指标，推着走……”

 

这样去做绩效管理，出发时就错了，因为没有年度战略和策略，没有年度经营预算，绩效管理就如同无源之水、无本之木！一年的工作绩效肯定是不尽人意！

 

还有一家企业，我问考核指标从哪里来，他们给我的回答是：“很简单，考核指标是从我们的岗位职责里挑出来的，再加上领导给我们分配的临时任务。”

 

这种传统的基于岗位职责和简单的工作任务来确定考核指标的方式，只适合某些基层岗位或流水线工种，因为他们通过岗位职责只知道“该做什么”，但不知道“目标是什么和做到什么样的标准”。

正确认识是：目标和标准来源于企业的战略目标！

 

一个科技企业曾经请我给他们诊断绩效考核问题。我与企业的中高层管理人员讨论了近三个小时，最后企业的老板感慨道：“我们现在的考核体系，每个点都有问题，干脆推倒重来算了！我到现在才明白：绩效考核原来是经营管理的撒手锏啊！做好它的根和原点在于与战略目标和经营计划的精准对接！”

 

可见，没有战略的绩效管理是多么的荒谬！而清晰的战略对于绩效管理来说犹如“一画开天”，是多么的重要！

第二种情况：企业的战略与部门、员工的指标脱节。这也是绩效管理中的普遍现象。

 

一位企业家对我说：“罗老师，上半年我们做了绩效考核，人力资源部统计出来的数据很怪：员工和部门的考核分数都很高，平均分都在85分以上，然而我们高层根据上半年的业绩综合评价一致认为，整个公司的绩效分数根本不及格，也就45分的样子，你说上半年的绩效奖金我是发还是不发呢？很窝火啊！”

 

我经过调研诊断发现，员工、部门的绩效指标没有与战略联动，二者是割裂的、脱节的。

 

个人、部门的绩效体现很好，但企业没有取得好的绩效，这样的绩效管理是无意义的。可见，有效的绩效管理是通过个人绩效管理，实现部门绩效，最终达成企业的绩效和战略。

日本学者中松义郎的“目标一致理论”精辟地阐述了个人实际发挥的能力与潜在能力之间的关系公式：F=Fmax×cosθ(F代表一个人实际发挥出的能力，Fmax代表一个人潜在最大能力，θ代表个人目标与公司目标之间的夹角)。从公式中可以看出，当个人目标与公司目标一致时，即θ为0°时，一个人实际发挥的能力才最大。

二、绩效目标缺少计划支撑

古人云：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。可见，目标的达成需要点点滴滴的计划和行动作支撑，否则谈目标就是假话、大话和空话。

有了绩效目标，如何达成这些目标？为了保障目标的实现，应该采取什么样的计划措施和寻找什么样的资源来支撑？很多企业在这方面没有下功夫，导致绩效目标流产。我发现，很多企业在年初甚至上年年末就花很多功夫讨论下一年度的经营目标和指标分解，大家在得出绩效目标后很兴奋，对达成目标信誓旦旦，可是兴奋不久就把绩效目标扔在了一边，没有系统考虑和规划达成目标的路径。最后出现的情况是，目标讨论得风风火火，执行起来却了无生气！

三、绩效目标重点不突出

哲学上讲，处理问题要抓主要矛盾。可是，在绩效管理操作中，我发现，不少企业在设定指标时眉毛胡子一把抓，大大小小的指标一大堆，仅用于高层考核的财务类指标、运营类指标、组织管理类指标就多达二三十项，分解到中层和基层就更多了，弄得员工一头雾水，不知哪个指标更重要。由于每个指标都需要花时间、精力和资源去处理，员工实在处理不过来时，就只好应付了事！

因此，我们要学会运用“二八定律”——20%的关键绩效目标（KPI），决定80%的业绩。只有这样，员工的精力、时间和资源才能聚焦战略主题，才能聚焦关键绩效领域！

四、考核必须量化

一谈到到绩效管理，很多人的反应是：指标必须量化！他们认为，如果目标不能量化就不能进行考核，甚至应当放弃考核。

这陷入了极大的误区！试想，世间有可以绝对量化的东西吗？当然，能量化的指标应尽可能量化，但是不能量化的该怎么办呢？

我认为，考核的根本目的不是量化打分，只要员工的行为和工作是可控的，即使某些指标不能量化，只要上级主管的主观评定是尽量客观的，考核也是有效的。在这里，我们可以这么操作：对不能量化的，我们可以做到细化、流程化、程度化。比如，对行政部门进行考核时，因为类似的岗位是很难从战略目标中分解得到量化指标的，我们可以将岗位职责和工作目标细化、流程化、程度化，只要检查其服务节点的工作标准是否及时到位即可。

因此，考核一定是定量和定性的结合，不要因为指标不能量化就放弃绩效管理工作！

 

有位国企的老总对我说：“罗老师，我们单位不缺钱，局里每年拨钱也不少，但是每到年底，对员工的奖金问题，我们不知道怎么处理。以前员工的考核分数基本上都差不多，但是，局里要求我们单位改革。你看我们该怎么办？这个方案该怎么做？你能否给我出点主意？”

我问他：“你们的绩效管理是怎么做的？”他说：“由于我们单位80%的工作岗位都不能量化，所以没办法考核，大家就吃大锅饭呗！”我说：“不能量化，可以细化、流程化、程度化啊。”他想了想，终于有所体悟。

五、缺少绩效辅导与沟通

有些企业在绩效管理的过程中出现这种现象：将年度绩效合同分解为季度、月度绩效指标后，各级直线主管认为绩效管理工作到此就万事大吉了，等到考核的时候，就凭自己的主观印象给员工打分、评价。至于计划目标是否需要随着内外环境的变化而进行调整，员工在达成目标的过程中有什么障碍，需要什么样的资源支持，绩效考核结果如何，员工表现好坏的关键事件和数据有哪些，员工的工作在哪方面需要改进，急需提升哪些能力等绩效管理过程中的问题，他们一概不问不管，更说不上让员工民主参与了！员工的考核完全是“秋后算账”，绩效好坏完全凭感觉、凭嘴说！

这样的绩效管理过程怎么能达成绩效指标呢？员工能力的提升更是天方夜谭！绩效管理不能暗箱操作，绩效管理过程的每个环节一定要阳光、透明，只有直接主管和员工保持持续对话和沟通，绩效管理才能充满正能量！

六、考核秘密进行

在考核评估阶段，尤其是年中和年末评优时，部分企业有这种现象：

 

公司老板把几个高管或部门经理喊到会议室进行秘密评判，除了人力资源部准备的一些零星的材料，基本上没有以考核的基础数据和资料作支撑。在评判的过程中，老板问各部门经理的意见，大家的表情是你看我、我看你，既想为本部门争取评优名额，又好像很不好意思。最后他们把这个工作交给了老板，老板打破僵局说：“考虑到某些部门、某些员工去年已经评过了，为了平衡，我来分配一下吧……”

一年的绩效管理工作就这么结束了。得奖的员工稀里糊涂地拿到了奖，却还不知道为什么；在年会宣布获奖名额时，没有拿到奖的优秀员工一脸默然，心想：“我明年也开始混吧！工作努力顶屁用啊！实在受不了就跳槽！”

 

另外，如果在考核的过程中发现了公司或者员工的问题，直线经理往往由于怕得罪人而不积极正视，也不及时与员工反馈沟通，即使发现了问题、反馈了问题，也不和员工一起制定改进措施，因为他们在心里是这么想的：“多一事不如少一事，搞好人际关系就行！”

如果把考核放在“黑箱子”里评判，怎么能发现问题、解决问题呢？怎么能持续改善员工目标与公司目标不一致的问题呢？

如此下去，绩效管理难免陷入恶性循环的怪圈。

七、把绩效管理看成灵丹妙药，忽视其他系统的配套

绩效管理系统虽然是战略执行的核心系统，但是如果没有职位管理系统、薪酬激励系统、绩效文化系统、员工能力开发系统的协同，绩效管理的最佳效能是很难发挥的。

职位管理系统。它主要包括企业的组织架构、岗位责权等内容。如果员工连自己的汇报关系、岗位职责都不清楚，何谈顺畅有序地工作？又何谈目标责任清晰？因此，职位管理系统的建设是员工参与绩效管理的基础工作。

薪酬激励系统。它主要包括员工的薪酬福利体系、职位发展通道。绩效管理的结果要与员工的物质和精神奖励挂钩，如果薪酬激励系统与绩效导向不匹配，绩效管理势必达不到预期目的。

绩效文化系统。由于绩效管理的根本目的是达成企业战略和持续提升员工的能力，如果组织的绩效文化不是正向的、积极的，不是宏大而有意义的，绩效管理不仅会很难持续，还会产生诸多消极、负面的影响！

员工能力开发系统。由于员工是企业的主体和绩效管理的对象，在绩效管理过程中，如果不投入一定的精力和资源（包括资金资源）对员工的能力予以持续打造，整个组织的绩效也会很快衰减。

因此，绩效管理系统不是孤立存在的，需要以上系统的协同。关于以上几大系统的详细内容，可参考我已出版的《破解“窝火”的人力资源——看经营组织之“道”》一书。

只要我们从根本上和原点上认清绩效管理的本质和意义，只要我们征服绩效管理的三大难题，只要我们真正热爱绩效管理而不是盲目怀疑，绩效管理一定会把企业带向更加开阔的境地！