2.3 腾讯：三支柱模型抱团打天下
在HR转型中，阿里巴巴强调HR在思想和文化中的作用，从中能看到浓重的理想主义情怀；华为强调HR从业务中来回到业务中去的反哺价值，上层高度统一基层贴近业务；腾讯则是互联网公司丛林法则赢者通吃的典型代表，注重结果效率重于规则的一致性，这让腾讯的诸多创新产品脱颖而出，那么，腾讯的HR体系设计是否也如此呢？
2.3.1 用户价值导向的人力资源组织演进
腾讯人力资源发展可以分为三个阶段，图2-6可以清晰地看到用户价值导向的设计理念。
图2-6 腾讯人力资源组织演进
1．人力资源管理建立期（1998—2003年）
1998年，腾讯创立初期，人数较少，人力资源管理职能简单，公司还没有独立的人力资源管理部门，后期统一称为财务行政人事部。2002年，公司人数达到200多人，行政剥离，变成财务人事部。2003年，公司逐渐建立起来独立的人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟须建立起独立的人力资源管理体系，人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主，角色职能为行政职能类角色，较为单一。
不得不钦佩腾讯的是，虽然这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但在管理理念中已经出现了以用户价值为导向的理念与思想的萌芽，对内而言，就是“员工是企业第一财富”的观念已经开始深入人心。
2．人力资源管理发展转型期（2003—2009年）
这个时期以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
据说华为在公司只有30多人的时候就设立了一个宣传部，而腾讯觉悟得也不算晚，真正伟大的公司必须尽快在文化和思想上有所积淀。在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释、人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，职业发展体系、培训体系、企业文化的优化与变革等相继开展起来。随着人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是亟须解决的一个问题，腾讯公司的解决之道主要靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。2007年，中国互联网行业的第一所企业大学——腾讯学院建立，让腾讯的文化和思想在各级管理者和员工中有了落地的载体。
3．人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）
2009年，腾讯员工超过6000人，公司层级有了变化。以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级，后来增加了一个基层管理干部的层级。这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人力资源HRBP团队开始建立。2010年，腾讯开始搭建HRBP岗位体系，HRBP开始逐步完善。作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，简称SSC）开始建立，以更好地贯彻公司人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求。
腾讯形成了以用户价值为导向的人力资源管理组织结构。这个用户既包括外部用户，也指内部用户。人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。人力资源管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。
2.3.2 腾讯三支柱模型的运作模式
腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，“一个什么样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值？”三支柱模型在不断优化运作，从业务需求出发，强化HR的价值定位。其实在同一理论框架下，各大公司三支柱的模型运作架构并没有本质区别，我们仅以腾讯为例来说明。
1．三支柱的定位和价值
（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，从前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策性支撑。
（2）让HR深入业务群，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。HRBP团队成员每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。通过高效的EHR信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
2．腾讯HR三支柱的运作关系
（1）COE与SSC之间的关系
人力资源专家中心（COE）在制定人力资源战略、制度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部（SSC）进行落实和细化，切实将人力资源管理工作做扎实、做细致。
同时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策也成为人力资源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理的依据和准则。
此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修正和提升人力资源管理的制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流程，提升人力资源管理效率。
（2）COE与HRBP之间的关系
人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据内部客户制定人力资源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP）就发挥着重要作用。
各HRBP中心在人力资源管理制度政策传导、政策落地的过程中，根据本业务部门的特点进行优化细化，使其更加符合本部门情况，促进员工对人力资源管理方针政策的理解和认同，提高政策的可行性。
同时HRBP中心在帮助业务部门梳理政策、挖掘需求的过程中，当发现人力资源产品并不符合内部客户的需要或者业务部门需求有变化时，需要向人力资源专家中心（COE）积极反馈，促进COE的优化和改进。
COE与HRBP两者的配合，使得人力资源管理在规范化的框架内，又能确保制度的弹性，能更好地满足业务部门的个性化需求。
（3）HRBP与SSC之间的关系
人力资源业务合作伙伴（HRBP）作为人力资源管理的一线人员，在对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通、发现问题的过程中，跳脱出烦琐的日常事务，负责提出业务部门对人力资源管理需求的解决方案，并提交人力资源平台部（SSC），其自身的主要精力应发挥在与内部客户的接洽与方案的优化上。
人力资源平台部（后成为共享交付平台）在收到HRBP中心所提出的人力资源管理需求后，通过自身的资源信息平台和专业化操作，将人力资源管理需求的产成品交付给各个业务部门，满足其人力资源需求。
腾讯的人力资源管理系统在运作过程中，合理的组织结构设计保障了三个模块权责明确、分工合理、相互作用、相互优化、协调发展，共同形成了完整高效的人力资源管理组织结构作用机制。
【胡说】腾讯三支柱模型的运作有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。反之，三支柱如果互为钳制，不可避免地造成内部扯皮，降低运作效率，一旦其中的某个模块萎缩，三支柱也就瘸腿了。从目前来看，当BP越来越强大的时候，COE往往有往总部演进的趋势，如此BP又往全功能的人力资源部演进，似乎又是新一轮的HR组织模型的回归。
2.3.3 以用户为中心的产品化服务设计的典范——腾讯SDC
说到用户体验，如果腾讯说第二，估计无人敢称第一。对比其他公司，腾讯的HR“服务”职能显然是最强的，也是最具有产品思维的。在HR服务系统中，腾讯的服务产品化设计也俨然走在前面，由此，重点介绍面向用户体验最直接的组织——腾讯HR共享交付平台SDC（Shared Deliver Center）。
1. SDC的组织设计与职责
腾讯把三支柱中SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台），腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支撑。腾讯人力资源平台部建设的出发点有两个：一是把共性的HR事务传承下来，让总部的各类HR管理举措在不同区域无缝承接；二是让处于不同发展阶段的各个事业群的管理经验，在公司层面、其他事业群借鉴运用。为此，人力资源平台部建立了三个具有HR平台特性的服务和咨询机构：按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构、HR信息化建设服务和实施机构、基础人事运营服务和咨询机构。
通过平台部门的支持，可以确保COE专注于战略规划、政策制定、变革与创新以及公司级项目的领导与实施；确保BP为业务部门提供个性化HR解决方案服务，充分发挥战略业务伙伴的职能。腾讯共享服务在HR组织中的架构见图2-7。
图2-7 腾讯共享服务在HR组织中的架构
（1）按区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构
SDC区域HR共性解决方案服务团队的职责被界定为从HR角度为各BG的发展提供高效、周到、细致的业务支持和服务管控，提供更让公司和BG信任的HR共享资源管理平台。职责为：
①负责区域的人才招聘、人才培训、综合HR事务服务平台的建设和运营，确保公司各项HR战略、政策、措施在区域的传承和落地有充分的资源平台支持；
②满足区域业务长期发展和持续成功对HR专业服务支撑的需求；
③满足区域员工对组织氛围、各种HR服务的需求。
（2）HR信息化建设服务和实施机构
HR全面信息化建设即为人力资源体系经络的构建，既需以人为本，并且将增值的流程保留，也需将人力资源体系的信息化脉络搭建。职责为：
①输出与HR信息系统建设的机制和流程，并推动优化和落地执行，确保企业内部HR系统的有序性、高效性、安全性；
②深入挖掘和快速响应HR业务部门和HR系统用户的需求，通过专业化需求分析，总结和提炼出与HR系统建设规划相匹配的方案，并推动开发实现；
③承担HR系统的运维工作，跟踪HR系统的运行健康度，通过各类数据的分析，找寻HR系统待改进提升的“优化点”，转化为新的需求规划，推动HR系统循环改进。
（3）基础人事运营服务和咨询机构
基础人事运营服务和咨询机构是以提高效率、降低成本、提升服务满意度为目标，以共享、标准、高效为特点，处理各种HR重复性、操作性事务的集成化服务平台。基础人事运营服务和咨询机构分为“经济”基础、运营管理、服务质检体系三个层面：
①“经济”基础：即底层的运维有效性管理，包括成本——价值理念、资源规划与投放、关键指标体系；
②运营管理：包括运营平台建设和信息系统建设两个部分，涵盖交付管理（业务接入、业务标准化、交付控制）、数据管理（服务数量、人力布局）、作业平台系统建设、呼叫系统建设、知识库系统建设等多方面的内容；
③服务质检体系：关注多维客户，确保各种能力的循环改进。
腾讯在招聘工作分工的例子可以较好地表达出腾讯人力资源部的转型以及SDC的三大服务机构的整合串联关系。
例如，在一个招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好地识别需要的人才，而如何高效地纳入人才，快速地满足需求就需要人力资源平台部统一处理与实现。例如，前期的cold-call活动由基础人事运营服务和咨询机构承担；在与HRBP实时沟通、明确需求特征，并进行候选人筛选时，由区域集成的共性HR解决方案服务和咨询机构承担；在整个招聘过程中，如何让流程更顺畅高效，需要HR信息化建设服务和实施机构负责。
【胡说】招聘工作到底由谁来做？各公司都有不同的做法，值得关注的是，有些公司把招聘工作从牵头到执行都交给HRBP或COE来提高闭环效率，腾讯能够交给SDC，也充分说明了SDC的专业的“交付”能力。
2．腾讯SDC的特色
（1）解决问题与长效机制相结合
腾讯SDC实行职责与流程逐一覆盖的原则。虽然平台的建立需求是自上而下的，但是整个建立过程则是以阶段性的成果为导向逐步实现的。
例如，2010年HR运营共享平台的职责模块搭建初期，由于当时业务部门用人的严重缺口，招聘经理真正将精力运用在招聘增值活动上的比例不足60%。因此，腾讯以招聘为切入点，试着将剩余的40%精力通过运营服务的建设进行有效释放，最终帮助企业高效解决了问题。
腾讯在建立任何与人力资源有关的体系或架构时，都是以解决当前问题为切入点，在解决问题的过程中建立长效的运营机制。腾讯一直秉承着在不影响业务发展的情况下，验证平台价值并逐步覆盖职责的理念。但是，通过解决问题体现价值只达到了第一个目标，怎样将这种解决问题的能力保留下来，并且体系化、可持续化下去，才是建立平台的真正目标。
（2）持续改进的用户体验
腾讯SDC中的很多业务可以通过微信实现并且产生互动。例如，员工需要公司开具收入证明时，腾讯微信会针对所有内部员工开启一个叫作“HR助手”的客户端。用户在HR助手页面上只需用手指简单地进行几项操作，这样需求就能直接被后台受理。后台会对员工的身份进行验证和鉴别，并将该员工的个人内容放入模板输入人名后进行打印盖章，随后递交到离该员工最近的HR服务窗口并通过微信通知员工前来领取。
作为一家互联网行业的领军企业，腾讯将用户的体验与感受放在首位，并试图把HR的工作通过公司的产品思维进行结合与实现。
（3）让平台团队找到价值感
平台员工由于离业务相对较远，是最容易迷失的，笔者在乐视负责BP的时候，平台团队也纷纷想转型，所以平台的独特价值一定要树立起来。腾讯SDC属于多地域管理，跨地域管理的优势在于可以将平台打通，资源整合。例如，在北京的HR会非常清楚上海的运营业务状况，上海HR团队的成功经验，也可以通过这样的信息流通在北京成功复制。各地HR团队的全局性和整合性是平台员工最大的价值，在实现价值的同时，平台员工充斥着自豪感和对未来的期许，这是对员工非常独特的激励方式。
【胡说】对于HR服务的产品化设计理念，腾讯确实可以作为业界的模板。虽然据说腾讯的很多HR来自同城的华为，但给用户最佳服务体验的思想更多的是受到了腾讯的洗礼。以用户为中心的ICT团队跨界，在腾讯多元化的HR队伍中得到了充分的体现。在业务团队野蛮生长丛林法则的同时，腾讯在HR内部力图通过共享机制的设计来实现这个平衡。