第6节 打造好产品的4个建议

下面是领域专家对产品型管理者打造好产品的建议。

1．风投教父本·霍洛维茨对产品型管理者的建议

本·霍洛维茨是硅谷互联网先驱人物，是硅谷资深创业者，1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司（后转型为Opsware公司），在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普，是硅谷最令人敬佩的企业家之一。

他是《创业维艰》的作者。这本书也是超级畅销书，风靡创业圈。他是顶级风投Andreessen Horowitz的联合创始人和合伙人，投资了包括Skype、Facebook、Instagram、Twitter、oursquare、Pinterest、Airbnb、Fab、Groupona在内的众多知名互联网企业。

本·霍洛维茨写了一篇文章《Why Founders Fail: The Product CEO Paradox》，阐释了产品型CEO如何确保自己的产品责任。

霍洛维茨在这篇文章中针对创始人、CEO过于亲密地接触产品和远离产品这一矛盾提出了建议。

他认为，很多创始人会陷入产品困局。这个困局就是如果产品CEO远离产品，那么产品面临失控，如果产品CEO关注得太多，那么团队就会失去创造力，这种困局经常出现。创始人根据一个理念创办了一个企业，并对产品足够专注，细节深度把控。当企业壮大以后，员工抱怨CEO过于关注细节，于是在周围人的建议下，相信自己的团队并开始放权，然后产品失去了专注点，开始陷入困境。

如何避免这种情况？现实中，本·霍洛维茨观察到几乎所有的优秀产品创始人、CEO、管理者，会在职业生涯整个时期都参与产品规划。

比尔·盖茨参与了微软所有产品的审查，直到自己退休。

拉里·埃里森仍然主导着甲骨文的产品战略。

史蒂夫·乔布斯参与了苹果几乎所有的重要产品的方向决策。

马克·扎克伯格引导着Facebook的产品方向。

他们是如何亲自负责产品，但又不把公司搞得一团糟的呢？

本·霍洛维茨认为他们主要是做到了，降低自己对单个产品具体决策的参与程度，但保持着一些核心和最本质的决策，这些决策主要包括以下四点：

1）保持和推动产品理念。CEO不必针对所有产品都事无巨细地参与，但是产品型CEO必须依照自己的愿景推动产品的发展。他能看到目标，也能够为目标匹配上合适的资源。

2）保证质量标准。产品需要多好才能够让用户满意？这是很难回答的问题。答案是需要与公司文化保持一致，甚至要成为公司文化的一部分。以乔布斯为例，他推行的标准，创造了惊人的用户忠诚度。

3）做一名整合者。以拉里·佩奇为例，接任谷歌CEO时，他花了大量时间让每个独立的产品部门去建立一套统一的用户个人资料系统。为什么？因为他不得不这样做。如果CEO不亲自下令，这种事情永远无法做成，其他人都不会把这种事列为最高优先级。

4）考虑团队成员没有的数据。团队肯定会依据已有数据优化产品，他们自己考虑不到很多情况，怎么办？用户自己都没想到的产品或功能谁来解决？CEO需要把这些事情当作自己最高优先级的事情来做。

那么如何做到退出一般性事物但又不退出更多呢？本·霍洛维茨建议必须梳理一下自己介入产品的方式。必须亲力亲为转型，建立一个流程，既让自己做出贡献，但又不剥夺团队的权利，不让团队失去创新性。

同时本·霍洛维茨也给出了产品型CEO如何通过正式的方式，科学地介入产品审查等工作，比如参与例行的产品REVIEW、确保产品与计划的一致性、监督设计质量、控制工作进度审查等。

2．马化腾建议创始人或高管要去用户那里“潜水”

腾讯是如何让产品人获取用户的反馈的？又是如何建立自己的行为模式的？下面是马化腾的一篇演讲内容。

其实抓住机遇只是一个开始，对于互联网企业，产品才是王道。但这是一条孤独之路，你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像“小白”用户那样思考，并每天高频使用产品，不断发现不足，发现一个解决一个，就会引发口碑效应。

另外，创始人要抹掉身份去用户那里“潜水”，听取不同的声音和反馈。我每天都会体验公司的产品和服务，也爱给产品部门挑错，最后自己一看到成品，就知道写代码的人有没有偷懒。

在腾讯，有一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去“潜水”，不仅如此，还要去搜索微博、博客、RSS订阅，因为高端用户不屑于去论坛提问题，做产品的人就要主动追出来，去查、去搜，然后主动和用户接触、解决。这样，三个月后，产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。

由这个故事可以看出，无论是战略还是执行，都是来自用户打交道的过程中，是来自一线真实的体验与感受，根据这些来调整自己的整个执行路径。而不是离开产品的实践，来谈理论与战略。

认知的来源，是来自和用户打交道的过程中，来自对产品的实际使用过程。和用户建立联系，打开信息沟通的渠道，这是发现问题、改变认知的途径。

3．Twitter前产品副总裁说如何获得有效的用户反馈

关于如何获得有效的用户反馈，Michael Sippey（Twitter前产品副总裁）分享了自己获得用户反馈的办法。总结起来就是：“最重要的一条原则+三个步骤”。

最重要的一条原则：你必须每天和用户沟通。

Michael Sippey每天至少和一位用户进行电话沟通，每周还会花几个小时的时间充当电话客服的角色。此外他每个月还会打一些销售电话，了解用户究竟是如何看待和使用自己产品的。

对于如何和用户沟通，他提出了三个步骤。

1）至少安排30场拜访用户的交流会，否则你很难做出出色的产品。

这条准则Sippey已经坚持了20多年。至少安排30场用来拜访目标用户的交流会，了解用户遇到的问题，同时向他们描述你可能会开发的用来解决他们问题的产品。这项工作没有做完之前，不要急着开发产品。

2）尽量动员各个部门的负责人都参与用户拜访。

让你的研发负责人、质量负责人、客服负责人和销售负责人和你一块参加用户拜访。让这些部门的负责人和用户面对面沟通，听用户亲口描述他们遇到的问题，这是非常必要和有价值的。你有必要让整个团队了解有关产品的三个关键问题：我们在解决什么问题？我们在为谁解决问题？我们如何评估产品是否是成功？

3）要专注于用户遇到的问题，而不是只顾着向他们兜售解决方案。

我们通常都会痴迷于自己提供的解决方案，痴迷于我们的产品，但却丢掉了真正的重点。在拜访用户时，Sippey将大部分时间都用在了探讨用户遇到的问题上，只留10分钟向用户介绍自己提供的初步解决方案。

这个建议，是要建立一个固化的机制，去亲自和众多用户见面，并通过沟通的技巧来探索产品的路径。很多管理者都是通过和用户直接打交道来探索产品方向的，找出产品的问题所在，这是最简单，却又是最高效的验证方法。

4．Ed Zschau说如何招聘到产品领导人

针对产品创始人、CEO的困局，对于早期阶段的初创企业来说，如果日常的运营事务没人可以移交，那么作为创始人的CEO该如何办？

硅谷知名猎头公司Inductus Associates的Ed Zschau给出了自己的建议。合适的做法就是招聘产品领导，产品领导能够很好地实现CEO的产品愿景，并且能够让产品内部的相关团队（工程师、设计师、销售、主管及其他角色）参与到产品开发过程中。

让产品领导带领团队参与到产品的决策和日常事务中，设定产品愿景，并传达期望，成为产品政策的引导者（不一定成为最后的决策者），但需要确保每一个决定都经过充分讨论、测试和评估。产品领导应提出尖锐问题，挑战假设，与团队一起考虑替代方案，并成为团队沟通的整合者，收集业界的信息和数据，以帮助产品团队做出决策。

综合这四个建议我们可以看出，管理者和产品人需要和用户建立联系和沟通，这样才能获得改变认知的素材。