第5章 10分钟认识德鲁克——因为他，管理可以变得卓有成效(4)
6.执行力是企业管理成败的关键
我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。
——德鲁克
很多管理者都乐于布置任务、做决定，但真正执行有效的管理者，都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。
可以这样说，一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足；而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中。从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
对于执行力，我们常常存在以下误解：
误解一：企业执行力低是因为员工的执行能力低。
很多管理者习惯性地停留在对员工执行能力的关注上，认为员工个体的执行能力低下，造成了企业执行力的低下，而没有去思考员工执行力低下的真正原因。其实，员工执行力低下80%是因为管理不到位或者整个企业的执行系统有问题。
误解二：执行力是一种技巧，只要短期内抓一下就可以。
很多管理者把执行力建设当成短期的工作，没有当作重要问题来抓，也没有长期建设的计划，因此导致执行的效果时好时坏，下属的执行能力也得不到提升。
误解三：重视结果，不重视过程管理。
很多管理者把任务分给员工之后，就什么事都不管了。他们总是抱着这样的态度：反正你给我结果就行，我不在乎你的过程。
误解四：让下属去执行，但执行什么却并不明确。
有些管理者在给下属分配任务时，没有明确的量化要求，或者没有过程的跟踪和辅导，最后导致员工无法获取完整的信息，没有方向感；同时，管理层也无法获取一线员工的动态，造成企业内部沟通协调的脱节，大量的时间和精力消耗在沟通的层面，自然导致执行力低下。
上面这4种认识都会造成整个部门执行力的低下。实际上，在整个执行系统中，管理者才是关键。如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施，那就说明这个管理者角色定位有问题。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。想要更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者应该不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。
在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要想做长期的公司，就要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者“造梦”。1995年，香港联想公司大亏损，但柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但其“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下定单后的两小时内，就超额认购了4倍。
由此可见，一个具有优秀执行力的公司无不是上到企业领导、部门主管，下到员工都具有超常的执行力，而且领导、主管的执行力更起着关键性的作用：一方面，企业大的决策、管理要靠他们去落实，而这些都是关系到企业生死的大问题；另一方面，领导、主管的执行力具有示范作用，能够影响下面的员工。
管理者的执行力受许多因素的影响，有客观的因素，也有主观的因素，主要有：
（1）认识水准。
这是影响主管执行力最重要的因素。有的管理者认为，管理者只要管理好下属就行了，没有必要做事。因此，他们整天只管发命令、分任务，而不会去关注下属的执行进步、程度与水准，结果只能是上下沟通不畅，执行结果与远远偏于当初的构想。
（2）思维能力。
思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其拆分成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。执行力要求快速行动、简洁明快，因为当代世界，速度正在起着主导作用。速度就是一切，快慢决定成败。
（3）团队精神。
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对管理者的要求。团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下属处不好关系。
某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻主管：A主管和B主管。
A主管觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，因此，他非常有紧迫感，每天都刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。
B主管也认识到了技术的重要性和自己部门的不足，因此，他花了很多的时间向下属介绍自己的经验和知识。当下属遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系及协调。
3个月后，A主管和B主管都非常好地解决了部门的技术问题，而且A主管似乎更突出。但半年后，A主管发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，他觉得很委屈；而B主管却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，也是变味的、苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，管理者的执行力绝不是个人的勇猛向前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
要做一个优秀的执行者，应该有意识地提高以下8项能力：
第一，领悟能力。
做任何事以前，一定要先清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果却事倍功半，甚至徒劳无功。清澈悟透一件事，胜过草率做十件事。
第二，计划能力。
执行任何任务都要制订计划，把各项任务按照轻重缓急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可；把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月甚至明年的计划；在计划的实施及检验上，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作而影响了应该做的重要工作。要清楚，做好20%的重要工作，可以创造80%的业绩。
第三，指挥能力。
指挥部属，首先要考量工作分配，检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
第四，控制能力。
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，但企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严会使部属口服心不服；控制不力则可能使现场的工作纪律难以维持。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
第五，协调能力。
任何工作，如能照上述所说的要求，制订完善的计划，再下达适当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成。但事实上，管理者的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。
第六，授权能力。
要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感。要知道，一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事。这样，下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为呢？切记，成就下属，就是成就自己。
第七，判断能力。
判断对于一个管理者来说非常重要。企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求管理者要洞察先机、未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变成良机。
第八，创新能力。
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，还要时时、事事都有强烈的创新意识。这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都要认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好？创新无极限，唯有创新，才能生存。
7.不断地、创造性地变通
在人类众多的活动中，唯一一条永恒的规律就是变化。只满足于今天的企业，在变幻不定的明天就会感到难以生存下去。
——德鲁克
有一位著名企业家说：“遇上重要事项，如果你只有一种办法，那是最危险的，万一此路不通，你将措手不及。”可见，破除旧办法，创造新办法，不仅有变通的意义，而且有“狡兔三窟”的智慧。
德鲁克提到，变通是一种具有高度自主性的创造性活动，依赖于不同思想、意见的相互交流和撞击，依赖于全体员工的积极参与和真诚投入。正如某公司的一位项目经理所说的：“我们尽可能给予基层员工更多的责任，让他们比过去更多地参与公司的经营。”
企业作为一个经营运作体，靠获得利润来维持发展，每一家公司都需要用新的眼光关注这个世界的动态，以便采取相应的措施，谋求拓展。只有不断地、创造性地变通，公司才能跟得上时代的步伐，得到发展；不变通，企业就没有生命力。因此，公司的每个职员都应是善于变通之人，否则只能被淘汰。
有一个人在一家建筑材料公司当业务员。虽然产品不错，销路也不错，但产品销出去后，总是无法及时收到回款。当时，公司最大的问题是如何讨账。
有一位客户买了公司10万元的产品，但总是以各种理由迟迟不肯付款。公司先后派了3批人去要账，但都没能要到货款。当时，这个人到公司上班不久，就和另外一位员工一起被派去要账。他们软磨硬泡，想尽了办法，最后，客户终于同意给钱了，叫他们过两天来拿。
两天后他们赶去，对方给了他们一张10万元的现金支票。
他们高高兴兴地拿着支票到银行取钱，结果却被告知，账上只有99930元。很明显，对方又耍了个花招，给的是一张无法兑现的支票。马上就要过春节了，如果不能及时拿到钱，不知又要拖延多久。
遇到这种情况，一般人可能就一筹莫展了，但是这个人突然灵机一动，赶紧拿出100元钱，让同去的人存到客户公司的账户里。这样一来，账户里就有10万元可以兑现。
当他带着这10万元回到公司时，董事长对他大加赞赏。之后，他在公司不断升迁，5年后当上了公司的副总经理，后来又当上了总经理。
这个业务员不过是有些聪明而已，他有什么突出的才能吗？我们没有见到。他有什么突出的人格魅力吗？我们也没有见到。我们见到的不过是他的灵机一动，但他却因此一帆风顺。
是的，当大家都认为工作只需要按部就班做下去的时候，偏偏总有一些优秀的人，会找到更有效的方法，将效率大大提高，将问题解决得更完美！正因为他们有这种“找方法”的意识和能力，让他们以最快的速度得到了认可！
1793年，守卫土伦城的法国军队发生叛乱。在英国军队的援助下，叛军将土伦城护卫得像铜墙铁壁，前来平叛的法国军队怎么也攻不下。
土伦城四面环水，且有三面是深水区。英国军舰在水面上巡逻，只要前来攻城的法军一靠近，就猛烈开火。法军的军舰远远不如英军的军舰先进，根本无计可施。
就在这时，法国军队一位年仅24岁的炮兵上尉灵机一动，对指挥官说：“将军阁下，请急调100艘巨型木舰，装上陆战用的火炮代替舰炮，拦腰轰击英国军舰，以劣胜优！”
果然，这种“新式武器”一调来，英国舰艇无法阻挡。仅仅两天时间，英军的舰艇就被火炮轰得七零八落，不得不狼狈逃走。叛军见状，很快就缴械投降了。
经历这一事件后，这位年轻的上尉被提升为炮兵准将。这位上尉就是后来成为法国皇帝的拿破仑！