第3章 10分钟认识德鲁克——因为他，管理可以变得卓有成效(2)

3.管理者最重要的意识就是角色意识

人在社会中生活，我们与周边人群的关系构建是以身份角色来进行的，而我们也通过各种身份角色来完成个人的自我定位，通过角色定位来确立我们与他人的关系。如果说人贵有自知之明，那么这种智慧的体现就在于了解自己的角色并且承担和扮演好这种角色。

——德鲁克

如何解读大师的这段话呢？我们可以打一个通俗的比方：在孩子面前我们是父母；在父母面前，我们是孩子；在爱人面前，我们是丈夫或妻子；在朋友面前，我们是知己；在老师面前，我们是学生；在学生面前，我们是老师；在上司面前，我们是下属；在下属面前，我们是上司……我们与周边的人是由各种角色来定义的：同学、朋友、恋人、夫妻、球友、车友、师生、父子、驴友、战友、队友……别人对你的行为的预期来自这种角色关系的定义。

同理，一个人之所以能够得到别人的信任，与别人和谐相处，是因为他的一举一动都符合大家对他的身份定位。

管理其实就是一场表演，管理者最重要的意识就是角色意识。“什么都得有个什么样”产生的悲剧与冲突往往就在于角色错位，做了他不应该做或者是不符合身份的事情。

首先，管理者永远站在舞台中央！

作为一个管理者，任何时候你都是大家关注的焦点，你的一举一动会传递出各式各样的信号，而周围的人也会因此作出各种不同的解读和应对。管理就是这样一个人际互动的过程。

很多管理者经常跟员工讲：“弟兄们，上班的时候我们是上下级，下了班咱们都是兄弟、哥们儿。”这句话说说可以，但别当真去做。对一个管理者而言，只要你在员工面前，任何时刻你都是他们的上级，你陪他们喝酒、唱卡拉OK都是一项工作。假如一个经理，下了班后和下属去酒吧喝酒、唱歌，然后喝醉了发酒疯，在那里吐得一塌糊涂，骂街，乱说话，丑态百出。第二天早上清醒了，回到办公室说：“不好意思，昨天是因为喝醉酒了，那是下班时间，到了上班时间，我还是领导。”请问有用吗？你的威信已经完全没有了。

所以，管理者任何时刻都是管理者，哪怕是去员工家里做客，那也是一项工作。什么叫职业经理人？以管理为职业的人。既然以管理为职业，任何时刻你在下属面前都是领导。就像营销人员一样，只要在客户面前，他永远是你的客户，你永远是一个服务者。

在美国的军队里面，军官俱乐部和士兵俱乐部是严格分开的，士兵永远不许进入军官俱乐部。为什么？因为他们知道，不能让士兵看到原来军官们喝完酒也是那副德行，否则以后就没有管理威信了。

请注意，你周围的人随时随地都在注视着你，你的影响力比你想象的要大得多。

其次，一个管理者，在管理当中所扮演的角色主要有几个：

（1）一个榜样。

对于孩子来说，他的第一个榜样是父母，所以为人父母，你的第一角色是孩子的榜样，他所有的东西都是跟你学的，你在孩子身上会看到自己的影子；对于管理者来说，你的首要角色是成为下属的榜样，让他们从你的身上能看到他们的未来。身教重于言传，你今天所有的行为都会成为下属的模仿对象，所以管理者要有强烈的“因果观念”，你今天对付上级的一些不正当的做法或者小聪明今后会被你的下属用在你的身上。

什么人带什么兵，所以管理者永远要身先士卒，永远是所有人的行为标杆，下属要在管理者身上得到力量。很多事情不光要让下属做到，管理者更要先做到，这就是力量。其实，我们从员工的表现上也能看出他们上级的管理特点甚至个人风格，尤其是一些个性色彩比较浓厚的管理者，他们所带的队伍往往也是特点非常鲜明的。

（2）一座桥梁。

一个组织其实是目标的集合体，也就是一群人为了一个共同的目标，聚集在一起协作，这就叫作组织。每一个组织都围绕着一个最核心的目标而存在。军队的目标是打胜仗；宗教的目标是传播信仰；企业的目标是赚钱、盈利。组织管理第一步就是从设定目标开始，因为要有一个共同的目标才能成为一个组织。企业有目标，那么员工有没有个人目标呢？当然有。企业的起点是人，终点是企业的目标，所以在员工与组织的目标之间，它需要有一个沟通的管道或者桥梁，而管理者就是员工个人与组织目标之间的桥梁。

在一个组织当中，管理者所承担的不只有上下级之间的协调问题，还有左右之间的协调问题。作为一名管理者，你向谁汇报、请示，你指挥谁、指导谁，你跟谁协调、跟谁沟通，这些都应该很清晰，这就是管道或桥梁的作用。

（3）一个教练。

你就是员工的一面镜子，你要能够给下属指导，指引他成长的方向，你要告诉他如何去发展。当他做了错事时，你要指导他、纠正他，并且给他正确的方法，让他能从你这里学习技能、传承经验、增长见识、获得反馈，从而不断进步，取得成绩。

最后，管理者还有三项任务。

第一，发挥员工的优势。怎样把每一个员工的优势发挥出来，这是管理者要注意研究的。否则，员工再厉害，就像一台法拉利跑车到你手上，结果每天却只能以20公里／小时的速度行驶，没有把它的能量充分发挥出来。这是一种资源的浪费，员工也会因为没有成就感而离开。

第二，保持团队的状态。不但管理者自己要保持最佳状态，整个组织也要保持最佳状态。不管这个团队的技能基础如何，背景出身如何，如果不能保持一种积极、乐观、团结的状态，是很难在工作中取得好成绩的。

第三，达成组织的目标。你的任务就是帮助你的上级达成目标，因为他代表了组织的目标；同时也要帮助你的下属达成目标。管理工作的实质是什么？就是通过成就别人来成就自己，通过帮助别人达成目标来达成自己的目标。你在中间起到的就是这样一个沟通桥梁和协调的作用。

提醒：管理者不该说的话：

工作当中，很多时候都是说者无心，听者有意。有一些话，管理者是千万说不得的，因为对下属说一句这样的话语很容易将自己的形象彻底颠覆；对同事说一句这样的话语会激发矛盾、产生误解；对上司说一句这样的话语可能意味着你该调整岗位了。

下面，我们来盘点一下管理者的禁语有哪些。

（1）“不关我事”。

身为管理者，只要是公司的事情，事无巨细，都有一份责任。即使是完全在职责之外，如果你能态度和蔼地给予一些指引，不是更能表现出自己的成熟大度和礼节吗？

（2）“为什么你们……”

在责问别人时，先想一想自己有没有什么过失，尽了多少力多少心。有时，宽容地对待别人的错误，会使人更加振作，更加进步。用一连串的“为什么”去发难于人，得到的也可能是一连串的“为什么”的答案；若你能反过来问：“为什么我没有配合好你们？你们有什么地方需要我？”也许事情会解决得更快一些。

（3）“上面怎样骂我，我就怎样骂你们”。

作为管理者，起的是一个上传下达的桥梁作用，但绝不是一个简单的传递。对上，要忠诚尽责，完成任务；对下，要想方设法，给予激励、帮助、支持。敢于承受来自上面的压力，担负起责任；敢于缓和下级的紧张，创造和谐的工作环境，才是一个管理者最应该做的事情。

（4）“我也没办法”。

管理者的能力，从某方面来说，是用解决问题的能力来衡量的。只会强调客观原因，不会以积极的心态去调动一切可用的资源，显露出来的肯定是无可奈何和对上级以及下属的打击。要相信，办法总是比困难多，集体的智慧可以攻克一切堡垒。

（5）“我说不行就不行”。

以自我为中心的话语，与事实没有合理性的解释，很难服人的。凡事不能以事实为依据，不能本着商讨的态度来解决，可能会使事态更进一步恶化。其实，即使是错的意见，听听也无妨，应该本着有则改之、无则加勉的心态来对待自己和别人。片面地做出判断，有时就是一种武断。事情不是你说不行就不行，一定要有科学的分析和依据，这样才能降低判断结果错误的风险，保证判断的正确性。

（6）“你说怎样就怎样”。

听起来像是气话，又像是不负责任的话。在产生一些争议时，当一些意见没有被采纳时，这样的话脱口而出，听者会认为，你的见解毫无是处，即使本来还有可接受的地方，也会全盘否认，而且从此将可能不再向你征询看法和想法。所以，保持冷静的头脑和清晰的思维，说出所有的思想以作参考，而不因没有被使用而太过激动，才是一个管理者该有的良好品质和性格。

（7）“我随时可以怎样”。

强权气势的话语，会让人有一种很不舒服的感觉。换句话来说，你以为你是谁？你想怎样就怎样，你到底有多大的能耐？以势压人，只会贬损个人的形象，在大家心中埋下抱怨的种子。这种抱怨，一旦爆发，其威力之大，是无法想象的。所以，保持平意近人，多尊重他人，是自己尊严的体现。

（8）“你真的很笨”。

奚落、讽刺、挖苦的话语会伤害到员工的自尊及感情。“哀莫大于心死”，表面上，员工是在听你的，按你说的去做，但实际上，员工只是在敷衍了事，因为他根本体会不到工作的乐趣，工作质量自然也高不到哪里去。而且，长此以往，员工的自尊被摧毁，自信被打击，智慧被扼杀，工作可能会干得更不好，最后干脆抱着“死猪不怕开水烫”的态度，这对员工、对管理者、对企业都是不利的。

（9）“不行啦，我能力有限，谁行谁来做”。

如果是真正认识到自己的能力有限，之后再迎头赶上，自我充电，或许可说是一种有自知之明而且有上进心的表现，也算是一大幸事；但如果是用这句话来抵触工作，以嘲笑挖苦他人，来掩饰自己内心的慌张，而全无挑战工作的意识，则可以说，说这句话的管理者无形中已丧失了一个管理人最基本的素养，他已不配再做管理者。

（10）“都很好”、“蛮不错”。

泛泛的表扬，既缺乏诚意，又不能振奋整体、激励个体，因为人们都不喜欢廉价的、言不由衷的恭维。因此，表扬的言语策略应该是及时的、有代表性的、有充实具体的内容，能够体现出被表扬者的风貌。不实的表扬表现在用夸大的言辞去称赞不足为奇的小事，有用心炮制的嫌疑。该类表扬的危害在于，只令被表扬者高兴，而令所有其他人反感，其结果往往会导致民心的背离。因此，人才管理中，及时且适度的赞美言辞是管理者必须掌握的一门学问。

4.决策智慧是决定管理者成败的关键

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

——德鲁克

德鲁克认为，决定管理者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力。正是这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力指在商业环境中游刃有余而需要的一种认知技能，也称为“决策智慧”。

有一个有趣的试验：

荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙？

这道题目看似简单，其实不然。

有人说，荷叶上还有2只青蛙。最简单的算术：3-1=2。

有人说，荷叶上还有1只青蛙，给出的理由是青蛙也像人一样，对环境的变化和事态发展有判断力。如果荷叶上有1只青蛙跳下水，按从众心理理论分析，估计荷叶上另外2只青蛙跳下水的概率各为50%，因此，荷叶上还剩下1只青蛙。

这两种答案符合一般人的思维习惯。可实际上，问题并没这么简单。

答案是：荷叶上还有3只青蛙。为什么会得出这一结论呢？其实，你只需要再仔细读一遍题目就知道了。

荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水（请注意“决定”两个字）。

这次你明白了吧！原来决定跳下水的那只青蛙，只是做了一个决策而已，实际并没有真正行动，它还站在荷叶上。

你可能会问：何谓决策？决策就是从两个或两个以上的未来行动方案中选择一个最优方案的过程。决策力就是适时做出重大决定的能力，是企业家为维持企业生存必须具备的最起码的素质。管理者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。“运筹帷幄，决胜千里”，决策正确乃成事之始；“一招不慎，满盘皆输”，决策失误即败事之趋。决策的正确与否，决定着企业或组织的兴衰存亡。

不懂得预见的管理者不是真正的管理者。在任何组织中，只有管理者具备了预见功能的必要特质，才能高瞻远瞩，因势利导地制定出赢在起跑线上的路线、战略，才能起到领路人的关键作用，打造出组织经久不衰的核心竞争力，使组织实现可持续发展。

管理者，可以做错决策，但不能不做决策；可以独断专行，但不能犹豫不决。

2009年末，美国总统奥巴马给自己入主白宫后的表现做了一个总结。他说：“我对自己第一年的工作表现并不满意，但我起码证明了，面对艰难决策，包括那些不受人欢迎的决策，我是敢拍板的！”