自序二
Preface 2
德鲁克在《管理的实践》中指出：“管理需要的原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”“目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。”北京农投在全面预算管理2.0的实践过程中，践行了德鲁克提出的管理理念，解决了管理者常见的8大难题。
1．将领导的思想转变为员工的行动
由于领导与员工的位置不同，所以接触的人和事自然不同。员工接触的多是内部人员和部分客户，而领导接触的经常是外部市场、同行高管、行业精英，并通过参加各类会议和参阅各类文件等了解许多与本企业相关的各类信息，自然就会对市场的需求与本企业之间的差异看得更加清晰。这样，在领导的头脑中就会产生改变现状的想法或冲动。有些时候，领导经常把自己的一些想法讲给下级听，但是由于众多的信息不对称，下级短时间内无法准确理解领导的意图。最让人无奈的是，当领导讲完自己的想法后，常看到的是听者那双迷茫的双眼。
这就要求领导将其想法具体化。比如，领导的想法是摘下月亮，那就要将这一想法分成几个事项。第一件事是派人去找一个能登上月球的梯子，第二件事是找一个能够装下月亮的袋子，第三件事是找一个能够攀爬这个梯子的人。如果领导的想法是夺取江对面的阵地，那么第一件事就是要找到100把斧头，第二件事是要砍下1000棵树，第三件事是要绑好100个木筏等。把想法事项化是实现领导想法的第一个阶段。第二阶段是把这些事项分派到人。那么，是否由领导直接把任务派到岗位呢？我们说这是不可能的。因为领导没有办法直接指挥不同的岗位，这不仅牵涉越级指挥的问题，而且也是领导的精力所不能允许的。
全面预算管理2.0可以很好地解决这一问题，领导通过长期的思考，在年度末将自己的若干想法具化成若干事项，以重点工作的形式融入全面预算之中。职能部门（或预算2.0的组织体系）可以对每项工作提出具体的阶段性目标，然后按照职责的划分落实到部门及岗位，同时列入考核范围，具体的岗位可以根据要求对每一项工作的完成提出具体的途径和方法。这样，领导的思想就得以落地，而不至于领导推不动或直接进行指挥。
2．促进战略的落地
战略之所以往往沦落到抽屉一锁、墙上一挂的境地，其主要原因是，战略是规划性的文件，离工作计划尚有一定的距离，需要有一个组织去推动战略的实施。而战略的主管部门按照管理职权，没有直接管理其他部门及各下属公司的权力。在企业中，任何事情都能管的只有总经理。但如果什么事都得由总经理出面，这根本就不现实。因为一个企业同一个国家一样，只靠一个人来治理是不可能实现目标的。这就要求有一个管道将战略与日常工作衔接起来。全面预算管理2.0就非常恰当地充当了这个管道和桥梁的角色。
在实施全面预算管理2.0后，每年末战略主管部门根据战略的整体规划，提出当年的各项重点工作。重点工作的提出不是盲目的，而是从三个主要方面去考虑平衡。第一类重点工作是从长远考虑现在要做的铺垫工作。例如，公司从战略角度考虑要求其各子公司从下一年开始增加牛肉进口业务以增加进口额度。但这个子公司从未做过进出口业务，那么当年有许多前期的工作就需要进行相应准备。例如，行业准入资格的报批、国际业务团队的组建、资金的调配、采购目的地的确定、仓储运输、报关、销售、结算等。为了做好以上准备工作，战略部门就拟定了一项重点工作，即“完成一单牛肉进口的业务”，目标是“销售完毕”，并对这项工作确定了考核分数，列入了考核范围。这项工作的确定有其特点，它没有规定进口多大额度，也没有规定赚多少钱。也就是说，这个子公司哪怕只进口一斤牛肉，而且赔了钱，但只要是一个循环做完了，那么这项工作的考核分数也可获得。这是因为进口量无论大小，都要去批资质建团队，都要走完整个过程，当年的目的是获取资质，建立团队，疏通渠道，建立相关的外部关系。至于进口量的大小，根据目标企业的资金情况、销售能力自行决定。这是为下一年度给这个公司下达完成进口额10亿元的战略目标做准备。
第二类重点工作是完成当年指标的关键节点，战略主管部门依据战略规划的要求，下达当年的经营指标。关于经营任务指标，许多单位是由业务主管部门下达的，但这样战略部门与业务主管部门的沟通就具有成本。由战略部门下达指标，由业务主管部门组织实施可以较好地解决这一问题。这些关键的问题解决了，实现目标的可能性就会增加，不确定性就会减少。
例如，根据当年的整体测算，资金相对紧张，要想完成当年的投资并购任务，资金的保障是关键节点。把融资2个亿，确定为重点工作。通过预算程序分派给财务部门去完成，并纳入对财务部门的考核，因为这项工作一旦完不成，投资部门的工作就会完不成。如果挤占其他资金，那么可能影响研发，影响生产，甚至影响按时发放工资，造成多个部门完不成任务。
第三类重点工作是补齐企业的短板。
任何一个组织都面临一个共同的问题，即构成一个组织的各个部分是优劣不齐的。而劣势的部分，往往决定一个组织的水平。因此，任何一个组织都应思考自己的“短板”，并尽早补足它。
企业管理者必须清楚自己的企业“短板”何在，并随时进行补短。当然，组织的长板与短板是相对而言的。那么，“补短”的任务自然也是要随时进行的，而且是一项长期的任务。
企业的短板各不相同，有的可能是组织机构设置问题，有的可能是考核分配制度问题，也有可能是对市场的适应问题，或资产结构问题。你觉得你的客户量制约了你的发展，你就把增加客户量作为你的重点工作。你认为你的资产负债率高了，你可以把降低资产负债率作为重点工作。你认为应收账款占压了太多资金，你可以把降低应收账款作为重点工作。总之，补齐短板定能提高企业的整体水平。
上述所说的领导的想法具化为重点工作后，应交给战略主管部门纳入这三个部分，通过全面预算管理2.0这个渠道才能分派到各相关单位去落实。
当然，凡是被确定为重点工作的，不管用定量的还是用定性的方法，都要确定好完成标准，列入考核范围。同时，战略主管部门负责重点工作是否完成的考核，这样战略落实的问题通过全面预算就彻底得到了解决。
这时的战略部捧着战略规划的尚方宝剑，观察着系统内部各部门的具体运行，有点倚天把剑观沧海的味道。
3．能够完成对资源的优化配置
全面预算管理2.0和传统预算相比对资源的概念有了不同的理解。传统预算把资源简单地理解为财务资源，资源的主要指向是企业所拥有的资本，以及在使用资本过程中形成的企业独有的管理体系和财务关系网络。这样，在全面预算管理2.0中资源的概念有了大幅度的扩展。它包括传统认识上的财务资源，同时扩展了非财务资源。例如，企业的设备设施、人力资源、时间资源和社会关系资源等。
全面预算管理2.0有一项非常重要的工作，就是前面讲过的确定重点工作。但确定重点工作如何能与资源配置联系起来呢？这要从重点工作的分级来分析。
实施全面预算管理2.0以后，每年的10月份就开始进行下一年全面预算的启动。全面预算的开始是以确定重点工作为标志宣告启动的。这时，总部领导、各部门、各子公司及子公司各部门要把下一年度重点要做的事情罗列出来。这样，罗列重点事项的工作由四部分组成。第一部分是公司高管和总公司各部门站在全局的角度考虑系统（总部和各子公司）的重点工作。第二部分是各子公司领导站在各子公司的角度考虑各公司自己的重点工作。第三部分是总公司各部门的经理和子公司部门的经理站在本部门的角度考虑本部门下一年度的重点工作。第四部分是员工从自己工作岗位的角度出发去考虑本部门应设定的重点工作。
以上这四部分人员是背靠背同时“码事”的。事项罗列完成后，由部门级先进行优化筛选，根据本部门的综合能力确定重点工作中认为重要的事项，并可以调整为公司的重点工作。公司确定重点工作后，报到总公司，总公司根据领导和相关部门所确定的工作，结合各公司报送的重点工作平衡筛选，确定系统的重点工作。总部形成重点工作的初步意见后，与总部各部门和各子公司进行讨论，形成上会材料，通过预算委员会和总经理办公会审批确定为系统级的重点工作。这些系统工作关乎全局，各公司要统一进行平衡，根据资源情况首先保障系统级重点工作的完成，再根据自己的能力调整确定公司级的重点工作。各部门在确保系统级和公司级的重点工作能够完成的基础上确定部门的重点工作，至此一个年度内的三级重点工作确定完毕。被平衡筛选掉的事项不得配置资源。这样就保障了资源的优化配置，保障了好钢用在刀刃上，避免了以小山头的利益为前提相互争抢资源。
4．使收支可控
传统预算对于收支的控制已经起到了非常重要的作用。也可以说，这是预算管理的看家本事之一。
全面预算管理2.0继承了传统预算的这一优点，并进行了发挥，它的编制系统为各个岗位，这样就可以使预算的数值更精确。传统预算一般以部门为单位，对许多的单价、数量依然有“估”的成分。尤其在集团类的公司，可以把许多费用拆开来进行比较。比如与车辆相关的费用，可以用每台车平均费用值相比较，同时人均办公费用、人均差旅费用等都可以用平均值进行比较，有一定的差别尚可，但如果差别过大，就有必要要求进行说明。如无正当理由，应进行调减。例如，对预算审核发现一般公司每台车的平均费用包括油费、维修费、保养费、过路过桥费、停车费、年检费等共3万元左右，但有一个公司的车辆费用，达到了每台每年5万余元，约谈后没有正常理由，自然要进行调减。预算确定后，进入预算的费用就要保障供应，并简化签批程序。如果增加预算外的开支要走预算流程增加预算，这样基本上就控制住了支出。
实施全面预算管理2.0的某单位出现了这样一件趣事。公司的总经理打电话找工作人员要求支出近1万元购买一份行业资料。工作人员答复说：“好的，但请您告诉我走哪项预算。”这时总经理才意识到，在预算面前任何人都是不能随意花钱的。预算能够把总经理控制住，还有必要怀疑它不能控制住其他人吗？
对收入而言，全面预算管理2.0将收入落实到了每一个人的岗位，这样就可以检查每一个岗位完成的情况，既杜绝了无计划的“大锅饭”，也杜绝了传统预算到部门的“小锅饭”。这样，即使不能实现收入目标，也是某一个人的事，这个局部就小于一个部门，这就增强了收入实现的可能性，对收入目标的实现具有重要的保障作用。
5．使各部门、各岗位有机地协调起来
一个企业本来是一个整体，由于规模不断扩大，按照工作性质的不同，不断地被划分为若干个部门，各个部门又划分成若干个岗位。其目的是通过专业分工来提高组织的效率和工作的成功率。但是，这种组织形式也带来一个弊端，就是增加了部门与部门间以及岗位与岗位间的沟通成本。一旦沟通不顺畅，部门分得越细，造成制约的情况就越多，使工作的效率大幅下降。就好像一匹马，把马头、马尾、马腿都与马的身体割裂开来，使其神经、血脉和肌肉都不相通，即使你把外皮再紧密地缝合在一起，这匹马也是不会站起来奔跑的。一个企业也是一样，企业的某一个部门，相当于人体的某一个系统，如果没有其他系统的支撑，任何一个系统都不能独立完成一个事项。这个道理听起来谁都能懂，可真正让每一个人从骨子里去认识它不是一件容易的事。
企业里经常见到这样的事情。一个员工甲到另一个部门找到乙寻求支持。乙用“我的事还没忙完呢，哪有工夫管你的事”等话语搪塞。哪天轮到乙去寻求甲的支持时，结果自然不难想象。
如果各部门、各岗位之间不能及时有效地沟通，对所面临的情况不能及时地各自做出正确的反应，那么这个企业就不可能高效地运转。所以，企业内部各部门和各岗位间的有效协调就是一个至关重要的问题。
如何才能使各岗位和各部门间有效地协调起来呢？靠说教、靠要求都是不能解决问题的。全面预算管理2.0有效地破解了这一难题。
在全面预算管理2.0中，有一个非常重要的程序，就是各岗位在完成本职工作的过程中，如有需要其他岗位、部门或上级机关支持的事项，要填写协作单，通过部门转交到公司内部相关部门。协作事项需在系统内部其他单位解决的，要通过公司转交到相关单位，接到协作单的单位，经审核此项工作确应由本单位的某个岗位协助才能完成的，就将这些事项分配到相关岗位，并列入该岗位的年度预算事项安排。完成时间和标准按协作单位填列的要求来进行。
协作单的填制与安排，使各岗位、各部门都看到了一个不争的事实，那就是任何一个岗位都有协作事项需要提出。这样就使员工和部门负责人明白了两重意思。第一重意思是，自己是需要他人协助的，所以当别人需要自己支持时，也应认真对待。第二重意思是，别人请求协作的事项，都是按照本部门的职责应该做的事，并非别人给自己添了麻烦。有了思想上的深刻认识，沟通和协作就变得非常容易。
在全面预算管理2.0的运行过程中提出了一个新的理念，即“协作大于分工，配合优于本职”。
其意思是说，遇到事首先不要考虑各有分工，更重要的是要配合起来一起工作，分工是次要的。当自己有事要做，其他人恰在这时提出了要你配合去做另外一件事的需求时，那么你应该放下自身的工作，优先完成对别人的配合。
我们姑且不去讨论应该协作的事项是否都能填写进协作单，就全面预算管理2.0能够推动企业内部的沟通协作，形成一种默契的协作文化而言，这本身就是一件了不起的事情。
6．使新上岗员工最大限度获得以前各员工的岗位经验
以下事项需要编制到预算中：确定为系统、公司、部门级重点的工作；与收入、费用、成本、利润、投资、筹资相关的事项；需动用关系资源、抽调人力资源、调用设备设施资源的事项；需审批的事项；以月度及以上为单位定期或不定期进行的事项；需定期（或不定期）报告的事项；需岗位之间协作的事项。
这样在每个岗位的年度预算中根据布置的主体不同，就可分为集团级、公司级、部门级和本岗位四类工作。系统级、公司级和部门级的重点工作，每年都是要变化的，重点事项、关键事项、短板事项，第二年很可能会变更。但是，有一部分变化是比较小的，那就是第四部分岗位上每年都要重复完成的各项工作，这一部分一般是不变化的。在预算体系中，每年都有这些事项存在，记录着该岗位在一年中应该干哪些事情，每个事项都有明确的完成时间和完成标准；记录这些事情从什么时候开始干，到什么时间结束；完成的标准是什么；同时有上一任完成这些工作的途径和方法作为参考，教会新员工怎么去干这些事情。这就等于以前在这岗位上的人员写下了一张详尽的岗位工作说明书，使新到岗人员很快就能投入工作。这种精准程度是任何入职培训都不可能达到的。这就保障了任何一个人不论你是新员工还是老员工，你到了一个新的岗位上，每一步都有章可循，大大缩短了适应过程，提高了工作效率，提高了岗位工作的成功率。这最大限度地保障了企业在人员流动时能够平稳过渡，减少企业的风险。
7．将领导从繁杂的事务中解放出来
许多企业的领导者，每天都是早来晚走。日复一日废寝忘食，年复一年舍假弃休。他们到底在忙些什么呢？走进他们就不难发现，主要有四件事把他们忙得晕头转向。
第一件事是忙着“当生产队长”，在“派活”。
新中国成立后的农村于1958年建立了人民公社、生产大队和生产队三级所有制。当时的生产队是农村的最基层单位。每个生产队都有民选的生产队长，主要职责之一是每天对社员进行“派活”，即指派每个社员当天去完成哪些农耕作业。
那时候，许多村口都在大树上吊着一个破损的铧犁，用铁锤敲上去会发出清脆的金属撞击声。社员们听到这“钟声”，就知道队长在招呼出工了。社员们各自根据自己的判断，带上一件工具到大树下，等着队长分派任务。领到任务后，如果与自己所带的工具吻合则罢，不吻合还要回去更换工具。若某一天队长病了，社员们就群龙无首，谁也不知道该干什么。最终要派一个人去队长家“请示”，回来传达了“指示”，社员才会各自奔赴田间。这时候真能让人体会到“国不可一日无君，家不可一日无主”这句话的含义。
改革开放以后，农村实行了联产承包责任制。生产队取消至今已有30多年了，但有许多企业依然沿袭着当年生产队的管理模式，CEO把自己扮成了生产队长，只不过把“派活”的场所从大树下搬到了办公室，把能够敲响的铧犁变成了敲不响的打卡机。所以，公司一天也离不开领导，只要领导不在立刻就停摆。可悲的是，有的领导还乐此不疲，觉得这才彰显了他们的重要作用，体现了他们的人生价值，以至于领导的大量时间被占用。
第二件事是忙着听汇报、做指导。我们并不是反对领导听汇报，关键是有的领导什么事都要过问，他们不仅管结果，还要管过程。他们负责分配事项，决定事项的完成标准，同时还要参与确定实现目标的途径和方法。
一般说来，总经理定事项定目标足够了，应尽可能不去涉及实现目标的途径和方法。因为同样的一项任务，如果分配给不同的人，由于他们的知识、经验、阅历、社会关系资源等方面的不同，往往采用的途径和方法也不尽相同。但是，有些领导在潜意识里总认为自己无论哪个方面都比别人强，对谁都不放心，什么事都要过问并发表意见。如果领导按着自己的判断确定了实现目标的途径和方法，别人使用起来未必得心应手，出了一点问题自然都要汇报，形成每走一步都要请示的现象。这样造成领导的办公桌前总是坐着汇报工作的人，大量占用了领导的时间。
第三件事是领导不断地在忙“救火”。
由于事情是领导拍的板，目标是领导定的调，实现目标的途径和方法是领导出的招，在执行过程中经常会出现问题，免不了这里着火那里冒烟。这时解决的方法只有三个，即调整事项、调整目标、更换途径和方法。但这三项都是领导决定的，员工自始至终都是被动参与，如何裁定自然也就只能请示领导，让领导去充当“消防队长”。
领导忙的第四件事是签字。
几十年来一直强调财务签字一支笔。这个问题一直争论不休，支持者认为这主要能起到一定的监督控制作用，反对者认为不仅不能监督，还容易产生腐败，各执一词，各有各的道理。但是有一个问题，大家很少提及，那就是这个签字对领导时间的占用。
访谈一位工龄40余年的企业领导。据他介绍，从20世纪70年代每年几万元的费用签字，到21世纪之初，每年几千万元的费用签字，有签字权的时间长达40年整。回忆这几十年如一日的签批监督，共有不到10张发票当时未签字，但多数是因字迹不清、大小写有误等问题。对单价产生怀疑的只有一张发票，总额也就几百元，查完的结果是采购人员在采购物品时夹带了个人的东西。如果从控制的角度讲，几十年查出一张几百元有问题的发票，这控制的成本也太高了。
如果按每张发票平均报500元的费用来计算，2000万元要有4万张凭证。这是一年要签的量。
领导不仅签字时要花费时间，在每花一分钱之前都会有人来请示，这种时间花费的会更多。这项工作自然也会占用领导大量的时间。
全面预算管理2.0是如何让领导从繁杂的事务中解放出来的呢？
我们知道公司的内部分工首先是靠职责来限定的，只要不改变职责，许多事项就固定由这个岗位完成。
这种分派应该是一次分工若干年起作用。以年度为单位要进行的工作是领导“派活”的主要来源。启动全面预算管理2.0以后，将系统级、公司级、部门级的重点工作列入当年的预算。通过层层分解，最终落实到各个岗位上。也可以说，这是将天天“派活”改为年初一次性“派活”。这一次性派活和每天派活有什么区别呢？我们说区别不仅有，而且有本质的不同。每日“派活”是个体行为，发挥的是一个人的智慧，预算“派活”是集体行为，体现的是组织的智慧。每日“派活”是随机的，预算“派活”是系统的、全面的。这样不仅减少了盲目性，同时也能够将领导每日“派活”的时间节省出来。
全面预算管理2.0是强调过程管理的，这样把领导每天听汇报、做指示的过程管理纳入了预算管理当中，同时也明确了授权，减轻了领导的负担，防止了企业领导眉毛胡子一把抓的现象，也节省了领导大量的时间。
通过预算程序将事项和目标明确以后，把实现目标的途径和方法的选择交给执行者，遇到问题他们自然另辟蹊径，会千方百计为实现目标而努力，这样自然也把领导“救火”的时间节省了出来。
领导对支出审批这个控制作用，也由预算来完成。凡是计入了预算的支出，相当于年初已经一次性通过了相关程序的审批，总经理的意见已经体现在预算批准的文件之中。具体到每张单据，已经没有必要再由总经理来签字，由主管副总经理，或委托部门经理分别签字即可。所以，总经理签批支出的那支笔可以封存了。这时领导就能够节省出大量的时间去从事更重要的工作。
8．使员工积极性得以释放
人的积极性、主动性如果得以释放，其威力是巨大的。社会生产力中最重要的组成部分应该说是人的创造力。把人的积极性调动起来，就会无往而不胜。
我们在观看战斗片时会发现，战前政委经常要进行一次动员，这种动员就是在进行积极性的调动。但是，这种战前动员适合战场，并不完全适合职场。因为不能做到每天都由领导召开晨会，用以进行一天的工作动员。所以要设计一套制度，达到使员工的积极性得以持续释放的目的尤为重要。
使人发挥积极性、主动性的措施举不胜举，最基本的有以下几个方面：
第一，让员工认识到自己工作的重要性。人只要有了使命感，就会自主地去履行职责且义无反顾。在战争年代，没有吃，没有喝，没有利益分配，人们为了实现自由、为了完成民族解放的使命，抛头颅洒热血在所不辞。这是人的主动性的最大释放。全面预算管理2.0可以使员工通过预算软件看到自己所做的工作在全局中的位置和关联，清楚自己工作的重要作用，能够看到有许许多多的人在为完成某个事项与自己并肩奋斗。如果自己的工作完不成，其他所有参与此项工作的人员所付出的努力就会付之东流。
第二，要做到责任到人。20世纪70年代末，我国在农村实行了家庭联产承包责任制，包产到户，交够国家的，留足集体的，剩下的都是自己的。这极大地解放了农村的生产力，调动了农民的积极性。分田到户的当年，许多吃返销粮和倒分红的生产队，都成了余粮队。生产队时期经常有玉米来不及收回，被埋在雪地里，分田到户以后刚刚入秋，庄稼就收得干干净净。这就是农民的积极性和主动性释放的结果。
每日派活抑制了员工主动思考的能力，扼杀了他们的积极性，只是消极等待，什么事都等着领导说（派活）。这样就形成了一个单位最忙的是领导，自上而下越来越闲的局面。实施全面预算管理2.0后，年初把多数事情一次性分派出去，员工对一年里干什么心里有底了，责任到人后，他自己就会做出整体安排，积极性、主动性得以提高，这就是生产力的释放。
第三，使员工参与其中，不能置之局外。在正式的棋类比赛中，有些时候挂盘和讲盘（讲棋）是分开的。负责挂盘的工作人员是选手怎样走他就怎样挂，对棋局是不假思索的，因为他不在棋局中。选手在棋局中，所以选手是主动思索的。
许多领导什么事都想包办代替，自己去充当选手，把员工置于挂盘的位置，员工的主动性就被搁置，积极性就会被束缚。一个单位会有若干事项要同时进行，若领导同时充当若干盘棋的赛手，肯定是分身乏术的，效果也一定不会理想。
全面预算管理2.0把事项、完成标准和完成时间确定下来以后，实现目标的途径和方法是由岗位员工自己确定的，这就好比领导让他去下棋，哪一步怎么走由他自己来确定，这时员工就从挂盘手的角色转变到了棋手的角色，参与到了棋局中，积极性和主动性自然就会得到发挥。每一盘棋都有棋手在下，自然会比若干盘棋都由领导来下效果好得多。
第四，实现自我激励。
人们经常谈到激励，许多人认为激励多是领导对下级的。其实，最常见的、效果最好的激励是自我激励。
1950年，弗罗伦斯·查德威克成为第一个成功横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德林那岛出发游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的纪录。
那天，海面浓雾弥漫。在游了漫长的16个小时之后，她抬头眺望远方，只见眼前雾霭茫茫，仿佛陆地离她还十分遥远。她顿觉全身筋疲力尽，而且一阵阵战栗。“现在还看不到海岸，看来这次无法游完全程了。”她这样想着，身体立刻就瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。“把我拖上去吧！”她对陪着她的小艇上的人说。“咬咬牙，再坚持一下。只剩下1英里
远了。”艇上的人鼓励她。“别骗我。如果只剩下1英里，我就应该能看到海岸了。把我拖上去，快，把我拖上去！”于是，浑身瑟瑟发抖的查德威克被拖上了小艇。小艇开足马力向前驶去。就在她裹紧毛毯的工夫，褐色的海岸线从浓雾中显现出来，她隐隐约约地看到海滩上等待她的人群。到此时她才知道，艇上的人并没有骗她，她距离成功确确实实只有1英里！她仰天长叹，懊悔自己没能咬咬牙再坚持一下。
两个月后，弗罗伦斯·查德威克又去挑战这片海域，提前让人每隔若干海里设置不同颜色的标志，这样每游过一个标志她都能够清楚地知道已经完成了多少海里，对自己都是一次自我激励。这种连续不断的自我激励，对实现目标的愿望能起到更强烈的刺激作用。
全面预算管理2.0把每一项重点工作都分成若干段落，并确定每一段落的完成时间，然后按照时间进行排序，形成工作计划。这样，员工每完成一段落的工作，都会形成自我激励，使工作的积极性、主动性更加高涨，积极性、主动性得到释放。
第五，促进分配的合理性。
自有人类社会以来，分配的合理性就一直是一个非常重要的问题，受到人们的重视。在一个群体中有多少资源可以参加分配不是最重要的，最重要的是分配得是否合理。这对于调动人的积极性至关重要。在一个群体中，如果出现干的不如看的，看的不如捣乱的，自然就会严重挫伤多数人的积极性。这里说的如与不如，所指的就是分配的结果与贡献之间的关系。
在国内的企业界，有许多企业年末的考核五花八门。有些到了年末才出台几条标准进行考核，这种情况下在制定标准时就会有针对性。因为结果都出来了，想让谁拿奖金，标准就会向他去倾斜。也有的年初虽然定了标准，但到年底一看经营团队拿的多了，就赖账，推倒重来。这些都会严重挫伤员工的积极性。
全面预算管理2.0明确了企业的分配原则，搭建了分配的框架，提供了分配的依据，促进了分配的合理性。
全面预算管理2.0既重视过程也重视结果，与分配相关时是要拿结果说话的。任务没有完成，没有必要强调客观理由。“用结果说话”就是预算的分配原则。
由于确定全面预算重点工作的主体不同，造成了重点工作考核的主体也自然不同。确定重点工作的主体有集团、公司和部门。所以，重点工作也分为系统级、公司级和部门级三类。年终考核时确定考核主体的原则是，谁确定的重点工作谁考核。系统级工作完成的好坏是由集团进行考核的，成绩的高低将影响公司领导以及全体员工的风险工资和年终奖励。公司级的工作是由公司进行考核的，成绩的高低影响着本部门领导和本部门员工的风险工资与奖励。部门级的重点工作和岗位工作由部门进行考核，成绩的高低只影响自身的风险工资和奖励。这是考核的框架，自然也是分配框架的重要组成部分。
预算的执行结果是考核分配的唯一依据。全面预算为考核提供了一手的素材和数据，使考核工作有了明确的工作目标和工作方向。这使得考核的结果更趋于公平公正。总部对下属公司的考核根据责任中心不同分别考核利润、收入和费用，另外再加上总部安排的当年要完成的几件事情。这一考核结果决定了被考核单位风险工资的领取比例和奖金额度的多少。其他方面的考核由各公司和各部门进行，但分配总额是已经框定的。
中国有句俗语叫“先明后不争”。意思是说，许多事情先说明白了，到后来就会减少许多争执。全面预算管理2.0做到了这一点，它把事项目标和考核主体以及兑现承诺都一一事先明确，增加了透明度，减少了人为的事后操纵，使群体都公平地在同一个标准下进行竞争，最大限度地保护了员工的积极性。
张凤林
2017年5月于北京