1.4 全面预算管理2.0的6大法则

预算管理是“一把手”工程，一把手真心想干，真心想用，是做好预算管理的驱动力。实施全面预算管理2.0是内部管理的一场变革。它的实施会影响管理层的权利和执行层的利益。预算是一个载体，当管理者愿意放入自己的管理思想、管理习惯时，它将成为管理者的得力助手，有血有肉有思想的预算管理会在企业管理中发挥重要作用，使企业如虎添翼。全面预算管理2.0的应用初期的确会困难重重，因为谁都愿意任性而不承担责任，按照习惯做事是人的常态，要想改变常态只能靠外力推动。前期必须依靠强制的推动力，奖惩结合，慢慢地大家越做越熟悉，后面就可以完全靠自己的主观能动性自觉为之了。

— the author's words —

1.4.1 实施预算必须具备变革的精神

每一个企业都有自己固有的管理模式。在原有的模式下，权利和利益就有了相应的分配形式。大凡变革的过程都是权利与利益重新划分的过程。重新划分就会使既得利益者受到损失。实施全面预算管理2.0以后，许多事项被“预算”了。许多问题不用一事一请示了，领导随时拍板的机会少了，喜欢拍板的领导就感觉不爽了。主要领导也不用天天签字了，有人会觉得有点失落，感觉存在的价值被降低了，存在感找不到了。更重要的是，预算不仅把许多关系理顺了，还把许多问题透明化了。浑水摸鱼的执行层没有地方捞油水了，自然也会心生埋怨。所以，一个单位如果管理者没有勇气向自己开刀，是没有办法推进全面预算管理的，没有勇气向一些顽疾开刀，也是没有办法推进全面预算管理的。能否认识全面预算管理的作用是检验一个管理者管理理论水平的标准，能否推进全面预算管理是检验一个企业管理者实践能力的标准。

1.4.2 预算是“一把手”工程

预算管理覆盖面广、影响度深的特点决定了它是一个典型的“一把手”工程，不应该是仅属于财务部门的事情，而应该在整个企业高层（董事会、总经理）的直接领导和参与之下进行方案设计和实施。因为预算管理既涉及公司战略，又影响日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产、销售、服务等各个部门和整个流程。企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，这样才能让预算管理切实实施，并顺利完成部门之间的协同及文化转变。

这不仅要求董事会、总经理挂帅的“预算管理委员会”直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且要求在预算管理的整个落实过程中由具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。否则，预算管理很难取得预期效果。我国国有企业管理成功的经验中很重要的一条就是最高管理人员的全力支持和投入，如我国上海宝钢、新兴铸管的预算管理模式无不显示出高层领导重视和参与的重要性。这是“以数据说话”的公司文化和强化预算管理时代对企业家和企业家精神的呼唤。

1.4.3 全员的参与和认同

全面预算涉及企业各级责任单位和个人，他们是对预算管理半径最为熟悉的具体承担各项预算的实际执行者。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，必须吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工直接或者间接地参与预算管理过程，为更好地实施预算管理献计献策，真正实现企业全员参与预算管理，保证预算管理目标的全面达成。这就要求全面预算管理在顶层设计阶段就要考虑预算管理的利他性，对参与者带来约束的同时，还能够给参与者带来效益与便利。

与此同时，还要全员达成一个共识：预算不只是财务部门的事，仅靠财务职能很多时候达不到预算管理的目的，需要公司各项职能协同发力才能够做好。全面预算被认为是财务的事情，可能是由于历史沿革的问题。在人们的意识中，始终觉得全面预算是基于财务资源的预算。尤其是财务掌控着资金，若要“量体裁衣”地匹配基于财务资源的预算，财务部门当之无愧，这就是人们对于预算的传统认识。脱离了业务的预算不能称为全面预算，仅仅是财务预算而已，而脱离了业务的财务预算也就成为空中楼阁，成为没有办法执行，更没有办法控制的一纸空文。然而，此预算非彼预算。对于很多企业来说，全面预算的推行是一个痛苦的过程，因为在这些企业中，各个部门之间是割裂的而不是协同的。预算被当作一个信息汇总的工具，而不是一个管理工具，预算注定了失败的命运。

全员的参与和认同还需要公司在战略层面上进行观念的转变。因为接受新事物总需要一个过程。公司的领导干部必须认识到，财务在全面预算管理中起到的是牵头和技术支持的作用，而运作整个预算管理系统需要所有部门全员参与。在公司内部确定全面预算的牵头负责部门，可以在战略部门、运营管理部门和财务部门中选择，这三个部门通常是综合性最强、覆盖面最广的部门，也是对公司政策、信息掌握比较全面、及时和便捷的部门。

1.4.4 预算实施的严肃性

围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力。预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经营活动。没有监督就没有管理，企业的决策执行机构按照预算的具体要求，建立定期资金调度会、定期预算执行情况分析会等例会制度。按照预算控制方案跟踪实施预算控制管理，重点是围绕资金管理和成本管理两大主题，检讨和评估预算事项完成进度与成果，严格执行预算政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中。没有严肃性也就没有预算管理的权威，预算控制也就可能由法治“沦为”人治，从而失去预算管理在企业管理中的核心地位与作用。

1.4.5 预算是达成战略目标的加工车间

预算在很大程度上定位于战略的具体化，所以预算的有效性基本上取决于公司战略的合理性、科学性和操作性。有效而且可操作的战略应该体现在：

（1）企业有明确的愿景和核心竞争能力。

（2）有年度最基本的经营目标及基本策略。

（3）有实现目标的方法、途径和措施。

（4）确定需要配置的财务及非财务资源。

而预算管理通过对年度战略目标进行深度分解，直至落实到人和事，调动和匹配一切可利用资源，达成战略目标。在这里，企业的每一个员工、每一项资源，就像加工车间的所有设备和人员，合力将战略这个原材料变成一个完美的产品。

1.4.6 信息系统的支持

预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息；不仅要求量化信息，而且要求非量化信息；不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息；不仅要求企业综合信息，而且要求具体信息；甚至包括企业内部信息和外部信息等。要及时地满足预算管理如此广泛的信息要求，如果没有一套规范的、制度化的信息保障体系，显然是不行的。这一信息保障体系包括对外部信息的及时收集、传输和整理的程序与职责规定，对于前瞻信息获取方式的研究及职责规定，对于内部信息反馈系统的设计，等等。这一信息保障体系承载着预算循环的全部工作，预算及执行信息的交互与反馈，强大的综合汇总、高速运算和业务语言向财务语言的转换是这一系统的基本要求。

当然，ERP系统的引入将为预算系统提供更多的支持。在ERP环境下，预算管理所需的很多支持数据或计划可以自动生成，这样，预算管理系统可以根据外部状态的变化随时更新预算的编制，而预算的变化又影响各计划的内容，控制与执行将可以在各相关业务系统中实现，良好的交互使企业的ERP系统可以构成一个闭环的管理系统，有助于预算管理系统发挥出最大的效能。