第6章 销售渠道

销售就是做渠道，渠道通了钱就来了

现代营销学之父菲利普·科特勒

营销渠道决策是管理层面临的最重要的决策，公司所选择的渠道将直接影响其他所

有营销决策。

渠道是利润滚滚而来的管道

两个钓鱼高手在池塘边垂钓，不一会儿，各自的鱼篓里就装了好几条大鱼。这天正好是休息日，池塘边有不少的游客，路过的游客向他们投去羡慕的眼神，其中有几个游客还主动向这两位钓鱼高手请教钓鱼的技术。

这两位钓鱼能手，其中一人性格比较偏内向，不太擅长指导别人；另一人则属于外向型的性格，听见游人这么说，便说道：“我教你们钓鱼可以，但我们需订一个协议：如果你们学会了我传授的诀窍，每钓到十尾就分给我一尾，不满十尾都就不要给我了。”

一天下来，这位乐于传授他人钓鱼技术的钓鱼高手，把所有时间都用于指导垂钓者，获得了满满一大箩鱼，还认识了一大群新朋友。而与他一同而来的另一位钓鱼高手，闷钓了一整天，其收获却是廖廖。

这个故事可以给人很多启示，其中，从营销角度而言，我们可以这样进行解读，即作为一名营销人员，必须抓住销售工作的重心。销售工作并不意味着你需要将自己所有的时间都用来“钓鱼”，建立一种稳定的、高效率的销售网络更为重要。当建立起一个畅通的销售渠道之后，你的业绩将会得到大幅度地提升。

纵观目前国内的牙膏市场，呈现出如下两点特征：一是竞争非常激烈，并且不断有新企业或新品牌诞生；二是国外的牙膏品牌占据了高端产品的主要市场。在这种背景下，任何一家国内的新企业或者新品牌，要想在国内牙膏市场占据一席之地非常困难。

有一家制造中药牙膏的企业进入市场之后推出了20元的高档牙膏，一度被认为是不可能完成的任务，但这款中药牙膏决心从渠道策略入手，完成这个“不可能完成的任务”。

为了彰显中药牙膏的独特功效，该公司决定通过药店进行销售。在前期，这款中药牙只在部分地区的药店进行销售，初战告捷后，继而向全国铺开，取得了可喜的销售额。

通过药店销售渠道获得成功之后，这家公司开始丰富渠道类型，大到各类商场、超市，小到社区零售店，使消费者很方便地购买到该产品。

产品好，未必就好销。它还必须有健全的销售渠道来做支撑。

现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。

2002年，乐华彩电为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时对其选定的代理商提出了严格要求：“现款拿货”，由此开始，乐华与渠道商的矛盾迅速激化。

从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。

在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己的自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。

然而，强力家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华因为还未形成一个强大的品牌，它对消费者的吸引力并不是很强，因此其销售额直线下降。另外，由于乐华大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供。

销量锐减切断了乐华的现金流，售后服务问题则直接打击了消费者和零售商对乐华的信心。此次乐华渠道变革最终以失败告终。

销售是企业的龙头，这已是不争的事实。在具体的营销工作中，构筑一个稳定、有效、畅通的销售渠道又是重中之重。一个稳定畅通的销售渠道可以使企业的产品以最快的速度和广大消费者见面，从而达到最终消费并及时占领市场的目的。

用创新巩固自己的渠道霸权

随着经济的发展，企业之间的竞争也由产品竞争、价格竞争发展到营销渠道竞争。而要想在渠道竞争中保持优势，就要在原有渠道的基础上有所创新。

在IT分销行业，有“北恒昌，南宏图”之说。位于北京的恒昌公司是我国第一个以连锁加盟方式经营的IT产品经销商，与位于南京的宏图三胞交相辉映。

恒昌在成立的最初几年只是一家二级分销商，到了1997年前后，IT行业的竞争日趋激烈，经销商的利润空间更加微薄，恒昌的经营状况变得异常恶劣。

窘迫的局面促使恒昌反思，今后的道路应该怎么走？

经过一番认真的分析，恒昌决定对销售渠道做出改变与创新。1998年，恒昌在北京建立了第一家IT产品专卖店。然后开始向外地扩展，为了快速实现规模，恒昌积极拓展连锁规模，大力吸引加盟。但是随后，恒昌在其中加入了更多的本质性的连锁内容，例如统一价格、统一装修风格、构建维修体系，以“集中管理、差异经营”来使连锁体系保持了应有的弹性，提高了单店盈利能力；然后又从单品牌、单产品的专卖店优化为多品牌、多产品的专卖店，提升了连锁店整体的盈利能力；紧接着，又实行“大店”策略，强化终端销售能力。

经过一个一个的阶段性渐进，恒昌逐渐形成了一个规范的连锁店体系，构建了强大的竞争力，企业的盈利能力得到大幅提升，成为了中关村里著名的渠道商。

企业的营销渠道在最初设计时是符合它当时的经营需要，但随着企业内外部环境的变化，合理的渠道就可能会变得不合理或者低效率，此时营销渠道创新就势在必行。

但是，对销售渠道进行创新，并不仅仅是指找到一个新的渠道或是说要一味地抛弃原有的渠道，而应在市场调研的基础上，做出合理的决策。

艾迪雪是福特公司于早期推出的一款汽车。在销售过程中，福特公司并没有将它交由已经建立好的Ford、Mercury以及Lincoln经销商来卖，而是决定设立一个由独立的部门来管理这些专卖艾迪雪的经销商。这些经销商是从超过4600个散布于美国各地的竞争者之中挑选出来的1200家经销商。

艾迪雪营销网络的建立，虽然增加了营运的固定成本，但公司的决策者认为此举很有必要，这样可以鼓励该部门做出更好的表现。

开张的第一天，一共收到了6500份订单，这个成绩还是令人比较满意的。但在接下来的几天时间里，销售急剧下滑。

后来，福特公司又推出了艾迪雪第二代（售价比先前的艾迪雪一代的价格要低），这次的销售情况较上次有所好转，不久以后艾迪雪第三代也上市了，但市场反应不佳。最终，艾迪雪停产了，整个计划以失败而告终。

艾迪雪汽车行销失败的原因是多方面的，其中之一便是经销渠道的选择失误。这个决策本意是对经销商们给予更大的激励，但结果是成本的增加冲淡了它的好处。

创新不是盲目的。面对市场新的情况，企业应冷静地分析现状，深入考察目标市场的变化，捕捉机遇，正确地认识自身渠道的优劣势，结合自身特点对已有渠道进行结构调整，尝试和探索新渠道，这样才能通过对渠道进行创新，从而获得更大的成功。

渠道优化离不开细心调查

说到渠道建设，这是事关企业成败的大问题，很多企业的迅速发展得益于渠道建设，很多企业的失败也是因为渠道管理出现了问题而导致迅速衰败。渠道，是企业营销工作中最重要的一环。

渠道建设的前期市场调查越细致越好，这样的调查工作可以详尽地了解所在市场各个经销商的经营情况及合作意向，为公司选定合适的合作伙伴打好基础。

华润雪花啤酒甘肃公司自2007年建成投产以来，借助自身的优势，并通过前期合理、灵活的竞争策略，助其确立了在当地的市场优势地位。但由于后期市场运作中的失误，致使产品销量一度下滑。为了重新夺回市场，公司决定委托外部的咨询公司对其分销渠道进行调研，据此来优化营销渠道，以促进销售。

通过对上述调研结果的分析，咨询公司为雪花啤酒在甘肃的分销渠道提出了优化改进的方案，具体内容在此予以省略。

没有调查就没有发言权。市场调研是建设渠道和开发市场的前期准备工作。一般来说，在建设销售渠道前，对同一区域市场，要求对如下内容进行调研与分析：商家数量及经营的品牌分析；商家的经济实力、销售实力、信誉评估、管理能力、售后服务能力、市场开发能力及人脉关系等进行分析；各商家经营品牌销售数量或营业额、主销和主推产品、盈利产品等进行分析；销售排名前五位品牌及产品进行分析；主导产品及区间价位进行分析。

通过以上分析，结合自身企业及产品优势，选择有意向的合作对象，使其成为合作伙伴。

任何一个产品都离不开市场，而一个产品需要什么样的市场？一个产品面对的又是一个什么样的市场？这个市场情况是如何？都是一个产品进入一个市场之前所要研究的重点。市场调研有其特定的功能，它可以为企业营销决策提供依据，帮助企业开拓市场、开发新产品，有利于企业在竞争中占据有利地位，能够促进企业经营管理的改善、增加销售、增强盈利能力。对于一个产品来说，根据产品对市场需求满足程度的不同，一般都要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的产品生命周期，在产品生命周期的不同阶段，营销决策人员可针对各个阶段不同的特点制定不同的营销策略。

持久地保持渠道竞争优势

在美国，有这样一个年轻人，叫杰夫·贝佐斯，他在1995年用一个网址和一个好的创意创建了亚马逊公司。该公司一开始只经营网络的书籍销售业务，现在则扩及了范围相当广的其他产品，包括了DVD、音乐光碟、电脑、软件、电视游戏、电子产品、衣服、家具等等。

作为一个成本优化的平台，互联网使亚马逊公司获得了一个有竞争力的价格，从而使得亚马逊公司跻身于世界500强企业之列。

由此不难看出，一个有竞争力的渠道对企业的发展是多么重要！

在竞争日益激烈的市场经济环境中，渠道对企业而言已经不仅仅是企业的组成部分，而是正在逐渐成为企业的宝贵资源。

要有效建立渠道竞争优势，必须要解决三个问题：采用什么样的渠道，如何建立那些渠道，以及如何加以整合管理。

1.以产品——市场为中心确定渠道结构

不同的产品有不同的消费方式，也就具有不同的消费渠道，相应地也就构成了特定的渠道结构，所以只有了解了产品以及行业的运作特点，才有可能找到正确的渠道方向。产品种类对渠道的影响：产品是多样化的，对渠道的要求也是不同的，比如饮料产品着重批发市场和超市，家用电器注重大型卖场和专卖店，药品主要在药店销售，而在这些类别的产品中还可以分出一些具体的差别，因此一定要根据产品的特点来选择渠道。

下面是两则生动的例子。

杭州老板电器股份有限公司是一家专业生产厨房电器的企业，其主要产品为吸油烟机、燃气灶、消毒柜等厨电产品，而这类产品的消费群体是普通大众，因此，建立能够面向全国的多层次销售网络是厨电企业成功经营的关键。

老板电器目前是厨房电器行业内终端渠道构成最完整，且各终端渠道销售比例最优化的企业之一。

可口可乐公司有一句著名的销售格言：有人的地方就会有人口渴，因而会对饮料产生购买需求，因此如果产品能让消费者伸手可及，就一定能占有市场。这样可口可乐公司就制定了著名的3A策略，即“乐得买、买得起、买得到”，而“买得到”强调的就是注重扩大网点覆盖率，使消费者在任何地方都能够买得到可口可乐。

另一方面，不同的市场也有不同的特点，有的以大型批发市场为主，有的以超市为主，有的以大型卖场为主，而有的则是以大量的杂货店为主，因此必须要根据不同的市场结构来确定应选择何种渠道。

2.选择恰当的渠道成员

营销渠道的建立首先是选择渠道成员，然后是争取渠道成员。

选择渠道成员应该有一定的标准，如经营规模、管理水平、经营理念、服务水平、发展潜力等。

九阳公司根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制。以地级城市为单位，在确定目标市场后，选择一家经销商作为该地独家总经销。为达到立足长远做市场、做品牌、共同发展的目标，九阳公司对选择总经销商提出了较严格的要求：

（1）总经销商要具有对公司和产品的认同感，具有负责的态度，具有敬业精神。

（2）总经销商要具备经营和市场开拓能力，具有较强的批发零售能力。这涉及到经销商是否具备一定的业务联系面，分销通路是否顺畅，人员素质高低及促销能力的强弱。

（3）总经销商要具备一定的实力。

（4）总经销商现有经营范围与公司一致，有较好的经营场所。

另外，企业方面还要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

3.渠道的整合管理

渠道整合是指综合运用多种渠道形式，这些渠道在销售过程中各自承担不同的职能，以使产品获得更多的顾客。

比如一个饮料产品，是选择大型超市还是选择大量小型的杂货店，其各自的利弊很明显：前者的成本较高，但影响力大；而后者的成本较低但其覆盖范围广。对此，企业该如何选择呢？常见的做法之一便是在产品推广的初期选择大型超市，靠它的影响力来带动产品的销售；而在产品被市场广泛接受以后，就要把大量分散的杂货店作为重要的销售渠道，使顾客能够更加方便地购买到产品。

总之，渠道优势建立是一系统性工程，其最终结果就是在特定区域建立企业稳定的根据地，不断推进企业的发展。

好的渠道离不开好的管理

随着企业间竞争的不断加剧，企业间的渠道竞争也在不断升温。所谓“得渠道者得天下”，那么企业应该怎样做好营销渠道的管理与控制，从而在竞争中脱颖而出呢？

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间，公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。

1.渠道冲突和管理

分销渠道的冲突既源于企业、渠道成员之间的利益动机，又迫于强烈的市场竞争压力。因而，渠道管理的关键就是要确定冲突的根源及其潜在隐患，从而建立和完善高效的渠道管理体系。

对于良性冲突，企业可以利用管理资源、人力资源、利益资源进行充分地协调，促使良性协调在分销渠道中成为发展的动力；而对于恶性冲突，如窜货，企业则必须采取坚决的手段予以杜绝或者化解。因为恶性冲突的破坏性十分巨大，为了保证分销体系的完整和分销渠道的健康，加强企业对分销渠道的控制力和分销成员的忠诚度，采取激进有效的手段是必要的。

如今，娃哈哈现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料集团。取得如此辉煌的成绩，其成功因素固然有很多，其中之一便是娃哈哈对销售渠道的有效控制与管理。

娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商。公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备情况，推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。

区域冲货问题是所有企业面临的共同问题。对此，娃哈哈成立了一个专门的机构，全国巡回，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。

2.渠道成员的激励

在渠道管理工作中，做好对渠道成员的激励也是其中一项重要的工作。在实践中，企业采取的主要方式有直接激励和间接激励两种。

（1）直接激励

直接激励是指通过给予物质奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。

例如，一家企业不直接给15%的销售佣金，而按下列标准支付：给5%，因其保持适度的存货；再给5%，因其能满足销售配额的要求；再给5%，因其能有效地服务顾客。

（2）间接激励

间接激励是指通过帮助销售渠道成员提高服务水平、提高销售效率等来扩大其利益，从而激发他们的积极性。其措施如企业为渠道成员提供技术支持、帮助渠道成员进行库存管理等。

3.渠道成员评估

企业除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。评估的内容包括渠道成员对企业销售的贡献率、对企业利润的贡献率、对市场环境发展变化的适应能力等。

4.渠道的调整及改进

评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场环境的变化。

渠道改进有三个层次：一是增减个别渠道成员；二是增减某些特定的市场渠道。某一重要地区的购买类型、市场形势往往处于迅速变化中，企业可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道；三是创立一种全新的方式。